专访人物：于奋飞
专访时间：2008年4月29日 下午
主持人：王莹
主持人：各位网友大家好，新一期的《CIO百家讲坛》又与您见面了，本期访谈我们有幸请到了连连集团副总裁兼CIO于奋飞先生。
于奋飞：主持人好，各位网友，下午好。
主持人：于总您好我知道您是联想集团信息化的创始人之一，后来空降到国美做CIO，现在是连连集团副总裁兼CIO，您做了20多年的信息化，您是否有一些独特的理解?
于奋飞：我从事信息化整整18年时间，整个18年分出三个阶段，这三个阶段也伴随着咱们整个信息化的成长过程。
第一个阶段就是1990年以前在国营企业，这个时候就是叫信息主任，信息办主任，或者是叫负责人，实际上这个阶段主要做的是CTO的工作，因为企业很小，系统不多，技术偏重。这个阶段实际上打下了良好的基础，我在这六年自己也开发软件，自己也写过软件，所以要想成为高级CIO，这个阶段CTO的阶段要做好，我正好经历了。
访谈现场：左为于奋飞先生 右为主持人
第二个阶段就是联想，联想八年，我们当时1996年底的时候筹建这个部门，1997年7月1号正式运作，一直到2004年整个阶段彻底完成。这个阶段叫项目管理，规划以及业务流程变革等等，这个阶段是信息化的另一个档次，有幸也经历了这个档次，自己也积累了很多的经验。
第三个阶段呢，像国美，或者现在的公司，这个已经是站在战略角度了，实际上肩负着董事会的使命，从董事会这个角度来理解，了解公司的战略发展变化和要求。然后我们从这个中来仔细地提一些设计信息化。能使信息化工作战略匹配，而不是到了公司发展需要的时候想起来了，需要一个很艰苦的过程，只有提前规划了，那么后边根据你需要的时候，公司发展的时候，这个时候不会成为瓶颈，这个已经站到战略层面了。我的三个阶段也就是现在整个企业发展，必经的几个变化，信息化伴随着企业发展同样的立场，每个企业大同小异都是这样，我有幸18年做了一件事，这件事从头到尾经历了一个完整的过程，与其说自己有多少能力，还不能说很庆幸。
主持人：于总很谦虚，您也曾经说过，在联想工作了八年，让你学到了很多东西，包括一名CIO应该具备的素质，您觉得作为一名CIO应该具备什么样的素质呢?
于奋飞：那么由低向高说大概这么几个：
第一个，首先是CTO，因为你管的对象是技术，从基层来说是技术，你对这个技术了解的越深入越好。这个功底要全面的，不是片面的，我们目前比如说环顾一下整个的业界，可能人们的技术是偏一个方向的，或者是我会开发，或者是网络，或者是会主机，或者是会什么财务系统，但这个需要的是什么，综合性的，全方位的，那这个技术的功底就为你，因为你从事这个工作要打下一个很好的基础，没有这个基础就是空中楼阁，所以要有一个全面的IT背景，IT的基础背景。
第二个，有了这个背景第二个能力就是项目管理能力。信息化的管理进程说到底，说到底落到最底层就是项目建设，无论是外包给别人实施，或者是自己介绍，这个叫项目管理。项目管理是信息化建设，如果在方向决定了以后，它的这个成本很关键，一般的项目建设呢，80%、90%要么延期要么增加费用，就是很难达到预计的效果。为什么呢，尤其是大型的项目，从你的计划到实施过程中出现了无数的问题，每个人不可能预测这么多问题，每遇到一个问题就意味着延迟，如果碰到比较颠覆性的问题，这个项目宣告失败都是有可能的。项目管理就是在规定的时间、规定的费用，达到规定的效果，这个越是大越谈何容易，如果你没有掌控能力几乎要延迟的。
第三个素质呢，就是由低到高就是管理，团队管理。因为任何事情呢都是人做的，尤其是IT专业队伍，混合上业务队伍，很难管理，我们一般说做IT的偏技术为主，偏技术意味着什么呢?管理很差，一个漫长的，有的两、三年一个项目，在这个漫长的过程中你没有好的管理手段很难让大家团结一致，尤其是面对困难的时候。更容易败下阵上，如果没有合适的去做，这是不好的，这个叫管理。前三个叫做运作能力，一般的都是这个水平了，再往上就是第四个成绩，实际上我们叫战略视野。
这个战略视野两层含义，一层含义能理解公司的战略发展方向，就是一定要站在这个层面上理解。
第二个含义，对当今的IT技术应该了然，应该很清楚，就不要自己尝到这个技术理论就很难决策，使决策变成痛苦的事，你本来应该对这个行业很清楚，但我们要实现这个目标，IT系统有哪些，举目一望应该很清楚，一个是对本身IT很熟悉，再往上实际上变成管理者的角色了，一个要战外，一个叫大局观。IT更高的我们叫三层，CTO，这个首先要能够跳出自己的部门，能不能站在总裁的角度，甚至站在董事会的角度考虑，能不能想想我是老板，如果这个人我们叫脑袋决定屁股，站不在这个立场你肯定成功不了，一定要经过这个，但是如果不经过这个历练，这个是人的长的历练，包括人品，胸怀等等，能站在这个问题上才能登高望远，才能想得更远，这是第一个战略。
第二个大局观，因为任何的决策都有取舍。我们为什么一个决策特别难呢，就是照顾了这部分，那部分有问题，照顾了这部分那部分有问题，要知道孰轻孰重，哪个结果最大化，要敢于果断的来决策，这个叫战略能力，所以概括起来是5项。这个不是理论学论的，就是自己实践中逐渐从底层到了管理层，到了高管，而且有机会和总裁长期合作，交流的机会很高，你逐渐能养成这个意识。因为信息化建设，为什么后边越来越重要，其实就是这样。
我们知道，信息化建设是一个很基础很漫长的过程，一旦上来以后又是个很难退出来的过程，如果规划的不长远，为了满足眼前的需求，那么到一定的时候就发现无法承载，无法承载就要推倒重来，这个企业就很难了，损失巨大，有的企业就损失巨大，甚至倒闭，要想不推倒重来，后边的事情很重要，就不是今天需要什么建设什么，而是未来的三年、五年甚至十年要规划好，这个时候就避免了前面的。
主持人：确实，作为一名CIO来说，既要懂得技术又要懂得管理，还要懂得战略，这三面的素质一项也不能少。于总，那么现在很多中国的CIO都是在说以技术为起步，以管理为发展，以战略达到他的高峰，不知道于总您是在三方面角色转变中您是怎么转变的?
于奋飞：我的转变很简单，就实践出英雄，不是自己设计出来的。我恰恰事先经过的，刚才这个观点我很认同，很认同，它的关系也是比较明确的，因为CIO最终的管理是IT，你的对象就是IT，所以你对你的完全对象要熟悉，首先你必须有IT技术。刚才我也谈过了，第二项，因为IT呢，规划完了就是实施，实施的过程就是管理的过程，所以管理才能保障这个目的达到，这也是一个手段，必须的。
第三层，这个方向从哪里来，为什么这样做?这就是战略，根据公司长远发展的战略来决定的，所以战略决定方向，方向决定项目，项目是需要实施，落到底层还是个技术，这就是他们的辨证关系。因为我正好三个阶段是自己陆陆续续经历的，连续的，当然也花了十几年的时间才能达到，而且一定要默默无闻的，就不要太浮于表面，我前十年几乎没接受过采访。
主持人：不知道于总您是否赞同空降CIO这种说法?因为我知道于总是空降到国美做CIO的，以前采访过的嘉宾都很赞同这种看法，不知道于总是否也赞同?
于奋飞：一个企业发展到一定阶段，他如果意识到信息化是一个制约，到这个程度的时候说明问题很多、难度很大、需求很急迫。如果是内部找这个人，这个人要经历过前面的历练，一时半会儿很难达到，空降一个不失为一个很好的措施，所以另一句话，你说CIO是挺好的，但是空降又是解决阶段性任务的这么一个角色。当然说，如果价值观趋向一样，完全可以是长期的，这种方式一方面满足了企业的快速发展的需求，另一方面空降的人又具备这个能力，我觉得也是一个很好的选择，任何事情不能一概而论，我觉得这也是可选项之一，我是同意这么一个观点。
