主持人：也就是说这是咱们自己的创新了?
陆佳：不能说是创新，但是我们是根据这个技术的特点来寻找更适合我们的一种业务模式，也算是一种创新吧，对我们来讲也是一种创新。那么这个其中的好处是什么，就是说ERP系统，我们知道它在界面上，在领导的签核上面是存在一些不太好用的一些地方，那么这个东西呢，而是在OA系统当中就变得非常方便和灵活，那么这项工作我们把它放在OA上面去做，那么更人性化，界面更加友好，那我们就采用这样子一种方式。那么电子商务平台实际上是我们需方和供方之间撮合的一个过程，是一个询比价的过程，在这样的平台上面是一个更加公正、高效的这么一种商业模式。这个模式呢，承载着电子商务这样一个平台上面，那么它有很多供应商在上面，这样就使我们的采购速度能够加快。但是采购业务本身又是和ERP系统结合在一起的，这样的话必须去做，来加快整个流程的运转，我们的内部流程和外部流程有效的结合起来，从这个角度来考虑，是我们希望在设计上面我们朝这方面去走。
这一项工作目前已经经常做到了，这个集成的工作已经在有的公司已经实现了，那我们在ERP的推广过程中，ERP上线以后中，会把它集成，就在后续很快的把它实现。
主持人：是去年1月份咱们正式上线这个ERP系统吗?
陆佳：不是去年1月份，我们是2007年完成了这个计划，到今年1月份，石化化纤这两个系统在新的平台上面重新上线，在这个上线的过程当中，我们把标准化的工作，就是集成化的标准化工作完成了，那么使石化和化纤重新上线以后，是满足统一的标准的一个这样的一个业务模式。
主持人：那从1月份到现在也有3个月的时间了，它上线之后对咱们企业带来了怎样的收效?
陆佳：对于石化和化纤来讲，应该说是收效还是蛮大的，因为它原有的系统出现了一些问题，我们也做了比较大的改进，那么技术平台也是统一起来了。我觉得更大的收效是什么?更大的收效是我们把集团的标准化建立起来了，那么为今后的其他的企业在寻求ERP提供了一个很好的平台，那么它的好的一些流程和经验，我们都把它总结出来了，把它流程化、制度化，进一步的实施提供了一个快速实施和高质量的流程，都提供了很好的一个基础。
主持人：那我们在增值和成本降低的这两方面，有没有突破?
陆佳：企业信息化对企业效益的影响，实际上是非常巨大的，就是前面我们也讲过，但是ERP的效益不是直接可以衡量出来的，ERP我们肯定和企业信息化、信息技术，都是给企业带来了一个工具，IT是一个工具，那么这个工具你怎么样用它，用好它，是企业自己要去把握的一件事情，那我们是推动企业用好这个工具。那效益它是体现在各个用户，确实是要从量化的理解很难，比如说像石化，它要按照上市公司的要求来改革它的会计体系，那我们在新的ERP系统中就做到了，比如说它要按照内控体系的要求来管理整个企业，那我们通过ERP把它做到。那这样的效益在哪里?这个并不直接体现在ERP系统当中，而是体现在就是整个企业管理的方方面面，是整个管理水平的提升的过程。
主持人：您刚才也谈到了，就是这个信息化对于企业的效用，我想在跟您细聊一下，作为企业的CIO，您是怎样进行这个企业信息的运营维护的?就是这个运维方面。
陆佳：运营维护也是我们不可忽视的一个问题，因为很多企业上线很成功，但是应用的非常不好，随着时间的推移，这个信息系统就变成一种摆设，并没有实质性的内容，或者是仅仅是记一个帐，用它的大概就是计算器加加减减，做一些报表。那这样我们认为特别像ERP的系统，就失去意义了，没有达到我们的效果。那我们在企业信息化，像ERP来讲，我们希望是提升管理水平，那么在流程上面，比如我们在做石化化纤，在做的过程中，我们重点是总结两家公司企业的做法，而变成企业的标准，那我们在做，今年我们再实施第三家、第四家的时候，我们还会把各个公司一些好的做法，把它纳进来变成公司的标准，变成集团的标准。
那这样呢，就使整个集团的管理水平，就是能够不断的向高处去走，上一个新的台阶，是整个集团的管理水平，而不是因为个人，或者是某一个公司的管理者的水平来决定，而是由我们整个集团的最高的那一个，最好的那一个来决定我们集团的水平，这样就使我们整个集团的水平能够有一个很大的提高，规范化程度也很大的提高。那么管理的价值究竟怎么样去体现，要用数字来计算，我们还没有做这方面的具体的测量，但是确实比较难做，因为企业的信息化要去算出它的具体的效益来，确实还是蛮难的。因为它必须要是使用者去使用它才能够发挥它的效果。
主持人：而且需要一个时间?
陆佳：对，要时间去判断。
主持人：据我所知，任何系统它都有存在一定的风险，包括各个流程，模块之间可能都是风险比较大吧，可能存在一些系数，但是咱们是怎么认识的这个风险?而且是怎么把它防患于未然的?
陆佳：企业信息的建设过程当中，特别是像ERP存在着业务流程的，存在着一些理念和方法的，那么在实施过程当中，实际上它对公司来讲意味着一个管理体系的变革，这是不可否认的，它可能是流程的变化，甚至有可能带来岗位职责的变化，这都是必然的。因为它有新的管理理念带进来，管理方法带进来，管理流程进来。那么所以说，管理体系的变化必然会带来一定的风险，那么在实施的过程当中，我们是强调就是说，对于一个ERP的实施过程当中的每一个环节，你质量存在一些问题，那么到最后上线的时候都会爆发出来。比如说我们用户的培训没有培训到位，那么上线以后，用户就不会操作或者操作错误导致系统混乱。比如说我们的数据准备做得不好，就会导致我们上线以后发现这个数据出来是错误的，所以有的一些编码做的不好就会出现重复的编码，这一些都会给上线带来影响，就是说我们在实施的过程当中每一件工作都必须高质量的完成，来减少上线以后的风险爆发给我们带来的一些压力。所以说在ERP的实施过程当中我们是抓了几个，一个是流程的充分讨论，上线未来的业务流程是一个关键点，业务流程的高效，科学合理，这是一个非常重要的前提。
第二个就是数据，数据的归纳和标准化。这个是需要各个业务部门配合，共同一起来做的，而且工作量非常大，那这项工作是我们在上线过程当中可能比较难的一个问题，因为需要大量的人力投入一起来做。那么还有我们在做的过程当中，增加测试的环节，跟业务部门共同来测试，一直到我们认为测试的比较完整的情况下，我们再去做最后的上线，像培训这些工作都是我们要去花大力做的。
那怎么样去防范风险?我们事实上还有一个很重要的，就是我们在做这些工作的时候，尽量的模板化，就是我们要求别人做好的事情，我们先提供一些标准化的模板，通过这些标准化的模板，让他们工作更具有操作性，来保证这个工作的质量。
主持人：一般这个前期的培训，咱们会需要多长时间?
陆佳：前期的培训根据企业状况不同，可能对培训的要求也不一样，像我们现在实施的石化和化纤，培训时间并不太长，因为它原来用过ERP系统，它原来有基础。那这样的话就是对新系统和原来的系统比较差异的培训，这个就比较简单，那么对新的公司培训就比较难一些，那我们可能从基础开始，那一直要保证他能够会用为止，会用为止，那么这个培训才能够完成。
另外我们觉得培训也是一个长期的过程，因为这个比较庞大。一开始我们可能针对现有的业务你怎么样去会用，将来的话会有拓展性的培训，你怎么样用利用这些ERP新的功能来更好的提升你的管理业务，更方便你的业务管理，那这些都是后续的工具，所以培训也是不断的因为的一项工作。
主持人：刚才您一直在强调这个团队。我听您讲过好几次团队的力量，然后我想问一下，作为企业CIO，你领导的是怎样的IT团队?
陆佳：是这样，我们的IT团队是以IT技术加上业务知识来构建我们的IT团队，我要求我们的IT团队，特别是做软件，做业务的人，做ERP的IT技术人员，他必须要去掌握业务。那么比如我做财务的，那我必须要对财务知识有比较深入的了解，和一个系统的，比较系统的去了解它。那你才能够把这个系统，能够很好的和这个用户沟通，才能够把ERP系统配置好，那这个就是很重要的。
第二个，我们在团队建设过程当中，注重团队氛围的培养，那么我们在实施队伍过程当中，有我们的IT人员，有实施公司的顾问，有业务部门的关键用户，那么大家共同形成一种团队。这种团队氛围的培养对我们来说是非常重要的，比如说我们采用集中的工作模式，大家坐在一起，那么有问题随时交流随时沟通，而不是从文件，电话说也说不清楚，那么大家坐到一起来，有问题随时交流，然后构成一种团队的氛围，那么任何压力目标是大家共同来承担，那么发挥各自的长处。有问题的时候大家共同来讨论，共同来承担，包括我们咨询公司在一开始，在进入到，一旦确定下来跟我们一起来工作的时候，那就是大家要共同承担责任，大家共同承担责任。
不是说我把这个责任全部推给咨询公司，或者是推给这个关键用户，IT部门你要去承担，很多东西你要去承担，你要去帮助他们去做，所以大家来共同承担责任，这样的话形成这样一种氛围，使大家能够共同把这个问题解决掉，把工作做好。所以我觉得团队精神是ERP实施的非常重要的。
主持人：很重要的因素。那么在企业当中和在整个的IT团队当中，这CIO又是怎样的角色，您认为?
陆佳：CIO可能也是确实蛮难的，确实蛮难的，我对CIO这个团队的管理就是我们强调的就是一种叫做教练式的管理模式，那么就是说你要告诉你的团队应该怎么做事情做得更好，怎么样去跟别人沟通，你做的时候怎么样能够保证相应的质量，要把你的经验跟别人去分享，去提醒他们应该怎么做。而不是说事后你做的不好去批评对方，那这样的话就是说，因为IT人员和咨询公司，他们都是技术型的一些人员，都是有他们自己的一些个性，或者有一些想法，那就是要有一定的宽容和包容。在公司的制度体系的允许范围之内，要发挥他们的个性，发挥他们的技术长处，来保证我们项目的完成。
主持人：其实现在CIO的这个角色让我感觉到，他是一个全能的人物，就是既是一个IT的管理者，又是信息化发展方向的决策者，或者说他是一个技能领导者，您认为是不是这三方面都兼顾着?
陆佳：对，确实蛮难的，压力也很大，其实因为我们像要去跟各个公司的领导去沟通，要去跟董事会去沟通，要去跟下属沟通，还有一些各个部门最后去进行沟通。我觉得沟通是非常重要的一个环节，就是说对于我们这个IT部门来讲，本来做IT的人员沟通并不是很擅长，就普遍来讲，但是在企业里面毕竟你要去做充分有效的沟通，那么包括一些沟通的技巧，方法，那么都要去自己去体会，去把握。那么怎么样去达成你的目标，在这样的一个前提下面，你要花很多时间去思考，怎么样进行有效的沟通。
主持人：从今年ERP开始上线之后，员工和上层领导，对您是怎么评价的?
陆佳：在这个企业里面，它目前来讲要给你一个很明确的评价是很难的，很难的。像目前来讲我们这个集团刚刚建立起来，它的评价体系还没有完成，还是在建设的过程当中，应该来讲我们这个团队在建设过程当中总体来讲还是很满意的，因为我们也在强调几个观点，一个是服务的观念，就是我们到各个公司去，就是为各个公司去提供服务的，你不是一个居高临下的管理者或者是什么，我们是提供服务的。那这样的服务我们要去告诉各个公司，要去宣导我们做的事情能够给你带来什么。那在这个基础上，我们大家共同把事情做好，是这样的一种模式。
所以这个呢，就是在跟各个公司之间形成一种，尽可能去形成一种良性的互动模式，这个我觉得是一个很重要的，一个很重要的因素，如果这项工作没有做好，那我们的后续工作一定会带来很多困难。这也是为我们自己把这个工作推动下去的一个前提。
主持人：最后我想跟您聊一个比较有意思的问题，就是想把这个企业信息化CIO，和企业发展这三者之间的关系，让您给巧妙的描述一下或者搭配一下。
陆佳：企业信息化?
主持人：企业信息化和CIO或者企业发展之间。是不是说信息化是一种工具，然后CIO驾驭这个工具来推进企业发展?
陆佳：是这样，就是企业信息化刚才讲了，确实企业信息化是一个工具，那么这个工具做成什么样子的，CIO要去把握，要去根据企业的各个特点和发展来制订这个信息化的一些发展目标和战略，那么应该说是CIO是把握整个信息化建设的一个主导者，那么这个主导者他主导的依据是企业的战略 ，是企业的战略。那么这个应该是三者之间基本上是这样的关系，CIO必须要去把握企业的发展战略，企业的不同时期，甚至于企业的这种文化的一些变化，管理的一些变化等等，都是要在CIO的考虑范围之内，那么在不同的时期做不同的事情。在合适的时期做合适的事情，这是非常重要的，这是非常重要的。
主持人：好的，我们感谢陆先生今天跟我们分享这些非常有意思、有意义的东西，希望下次我们还能专访到您，谢谢。
陆佳：谢谢，谢谢。
