信息技术的发展为各行业的企业带来了无法回避的巨大影响，越来越多IT项目的实施正在改变产业的游戏规则，帮助企业提升运营效率，降低成本，不断发掘出新的商业机会。
但是，这些IT项目的成功率如何，却是一个让CIO们难于启齿的问题。一个项目成功的标准包括：是否及时交付、是否符合预算以及是否达到承诺的质量。而Standish Group的调查结果显示， 1994年IT项目成功率为16%，即使到2006年，这一比例也仅仅提高到34%。三分之二的项目，要么严重超支，要么大大晚于计划期限，甚或以失败告终。
在中国，IT项目的低成功率似乎更是司空见惯的问题，并且以一种更容易被直接感受到的方式呈现在企业用户面前。以制造业为例，很多企业尽管也实施了ERP项目，但运营管理工作量却未见减少，量化绩效更是难以说清。IT项目的风险如此之高，以至于背负上了“资金黑洞”的恶名。
由于IT项目存在这样的不确定性，客户难于在事先判断一个 IT项目的价值和投资回报，也就难于做出决策，这种状况给IT服务产业的发展造成了制约。IBM认为，卓越的执行力才是IT服务的灵魂。因此，如何通过风险控制和流程管理提升IT项目成功率，进而提升客户的信息化绩效，是我们孜孜以求的目标。幸运的是，我们在长期服务客户的经验中，集萃了一整套端到端的全面流程管理体系与主动的质量控制与持续改进机制，这是IBM成就“卓越执行”的两个基础要素。
流程比结果更重要
IBM全球信息科技服务部曾经为国内一家大型连锁超市建设数据中心项目。在项目完成之后，这家超市的领导告诉我，他们印象最深刻的不是我们项目完成的结果怎样，而是 IBM在从头到尾的实施过程中体现出来的严谨工作流程和质量管理体系。
的确，从长远来看，一个IT服务企业的竞争力不是体现在顺利完成任何一个单独项目的能力。更重要的是通过在实践中积累起来的一整套方法体系，能够实现端到端的流程管理，这才是保证一个企业持续成功的关键因素，也正是IBM能够有很高的项目成功率的原因。
举例来说，我们在IBM实施的每一个项目，都由专门的项目管理办公室(PMO)进行全程的控制。从准备、规划到实施、验收，针对项目生命周期的每一个步骤都会在PMO的协调下。很多时候，项目组和客户都认为对方很清楚自己的想法，但实际上，需求不清却是导致很多项目失败、延期、超出预算的主要原因。因此， PMO会定期组织项目有关各方进行充分的沟通(PMR)，确保所有人理解项目的进程和当前需要克服的困难。
此外，任何一个项目在实质上是对风险的处理，要使项目成功就必须同时承担机遇和风险。因此，作为项目管理的原则，在项目一开始就需要定义好可衡量的成功标准，并且为各种可能的风险做出相应的准备。
为降低项目风险，IBM突出“事前管理”的原则。我们从项目的开始阶段，就设立专门的质量保障(Quality Assurance, 简称QA)部门。QA部门工作人员向垂直部门而非项目经理汇报，以保证他们工作的独立性。
清晰的流程划分、适当的责权体系和多年积累的成功经验，使IBM与业界的一般实践相比具有突出的优势。同样的项目，一般情况下需要10 个人来实施，而IBM可能只要用两个人就能完成，这体现出完善流程管理的力量。
IBM的成功实践早已被全球项目管理领域的权威组织——美国项目管理协会(PMI)大量采纳，在全球范围内被广泛分享和用于提升项目管理的专业水准。最近，IBM还获得了中国质量协会用户委员会与计世传媒联合颁发的七项IT服务用户满意度大奖，凸显出IBM在IT 服务领域的领先地位。在用户看来，正是端到端的流程管理带来了IBM实施项目连续的高成功率，也是很多用户再次选择IBM的原因。
“产品化”破解IT服务难题
今天的IT已经不是企业获取特殊竞争优势的工具，而是其日常运营管理每一个环节上的普遍需求。在这种情况下，IT的存在价值取决于能否成功实现向服务经济模式的转化，但这对传统的IT企业，无论在组织架构、管理方式还是资源调配能力方面都提出了挑战。
与传统行业稍做比较，就能看出这种挑战的艰巨。IT工程和传统工程领域如建筑工程相比，还是一个方兴未艾的领域，缺乏明确的行业标准和可见的实施成果，因而增加了评估的难度。IT工程需要更多的智力资源而不是物质资源，难于衡量和控制。此外，上百年的管理实践已经总结出了制造型企业的管理模式，而MBA的教学也培养了大批精通此类管理模式的管理人才,与此相比，IT服务行业却是近十几年来发展起来的产业，这一产业的管理模式业界仍在不断探索。
因此，IBM公司前任CEO郭士纳先生在其管理著作《谁说大象不能跳舞》中坦言：“我在服务型公司(麦肯锡公司和美国运通公司)和制造型公司(RJR纳贝斯克公司)都任过职。我仍然要强调的是，服务型公司比其它类型的公司要难管得多。”
而IBM提出的“服务产品化”理念正是解决行业难题的方向。 “服务产品化”意味着标准化的服务选项、标准化的实施流程、标准化的管理体系和标准化的评估办法。当IT项目的花费和效益像有形的商品一样容易衡量，客户也就更容易对 IT服务进行评估、定价，并了解IT项目的实施给生产带来的绩效和投资回报。
“产品化”或标准化不但是一句口号。在IBM的实践中，这一趋势已经渗透进入企业的管理变革过程。在IBM看来，IT服务产业中大多是“项目驱动型”企业，这些企业的竞争力实际上不单单取决于技术水平，还要看其“软实力”如何。因此，从20世纪90年代IBM向服务转型以来，一个重要的变革就是根据项目管理的需要，对自身的组织架构、人力资源和其他支持体系进行重构。管理架构的创新成为推动IBM全球服务事业发展壮大的引擎。
标准化也并不意味着凝固和停滞不前，实际上，我们能够不断提高项目实施质量的关键正是“持续改进”的机制。在IBM的项目管理中，QA部门的工作和项目一同开始，却不会因为项目结束而停止。在项目完成之后，他们还会对实施情况进行评估并提出改进意见。自从1996年QA部门成立以来，来自用户和IBM自身的不断反馈让项目成功率连年提高。
IT项目的管理，在本质上是IT服务企业自身的运营管理。我们将很愿意把IBM“服务产品化”的前沿理念和成功实践与业界进行分享，通过不断完善的流程、持续改进的质量和创新的管理体系，推动整个IT服务产业在更加成熟的新水平上发展。
