主持人：今天我们有幸邀请到了安徽江淮客车有限公司信息中心副主任李万强先生，跟大家做一个深入的交流。聊一下江淮客车的信息化建设经验和体会。在开始之前，想请李主任这边给我们大致介绍一下江淮客车这边的情况。
李万强：安徽江淮客车是安徽汽车集团公司控股的子公司，它大概年产5000台客车，这在中国客车制造业应该是位居前列的，占市场也有一定的份额。我们主要的产品是从6米到12米的中高档各种客车。在技术上分半成产室生产汽车产品。大体就是这样的情况。
主持人：现在可以给您一个广告时间了。我们是一个什么样的品牌呢？
李万强：我们在旗下有很多的客车，一个是合肥现代系列，一个是完全引用现代产品的进口车。这两个车主要是用于农村道路的客车，小中巴性质的客车。
主持人：我们在之前也跟我们机械工业自动化研究所这快也沟通过，讲过信息化这边实施的情况。我想任何成功应用信息化的典范，其中有很多成功的因素起到的作用。所以请李主任再聊一下信息化这边大致的情况怎么样？
李万强：我们在05年9月份，正式于北京自动化研究所签署了这个合同，开始了我们信息化项目的实施。现在项目已经进展到一期阶段，已经接近完成。我们现在包括库存、销售、采购，目前正在实施生产的模块。
主持人：确实效益是非常的重要。那天在论坛的时候也谈到了效能的问题。现在三位大致介绍了一下我们现在项目进展的轮廓，进展得非常顺利。一期完成之后，也实施了从05年9月到现在，实施一年多时间，有一些阶段性的成果出来。这其中也会有一些应用在里面。请李主任在这边跟我们聊一下，信息化从实施到现在，我们在应用过程中，到底给我们江淮客车带来什么样的改变？您自己也是一个主持或者是一个执行层面走过来的，您肯定是有很多的感动深受的东西跟大家一起分享一下。
李万强：这个改变也是潜移默化的。如果拿现在的系统跟一年前比差别是很大的。打一个很浅显的例子，当初我们的库存帐是用手工处理的，手工处理肯定是月末结帐，也就是它的物料的准确率是以月末为准的。自从我们上了这个系统，刚开始的时候，程序管理员要做手工的台账还要做系统的帐，一直到现在何以按照以小时计算仓库的库存数据，基本上由其他的业务部门，采购部门、生产制造部门，查我们的库存物料、帐款的准确率非常高，这和一年前相比差别很大。再其次就像我们的订单管理系统等等，现在去翻查我们的生产记录，相对于以前的效率肯定是不同而语了。
主持人：我这边之前也跟我们的一些专家聊的时候大家有一些看法，他们可能去验收过一些项目，他们也会谈到很多量化的东西，一些量的改变，这里面最明显的就是时间的缩短，速度的加快等等。作为ERP来讲，它是一个管理工具，更多是从管理上的改变，从这个角度来讲，江淮这边跟之前相比有什么样的差别。
李万强：因为我们是立足于基本做的，有了这些准确的数据，我们管理层才能做出更有效的判断。如果从管理成来说，我们的生产效率的调整，根据我们的库存状况，我们把原来的生产计划做相应的往前推或者往后推，这样能够减少我们出现生产性滞后的情况。这种问题都是在不经意之间把它解决掉了。
主持人：李总在江淮客车会感觉在哪些方面的改变呢？
李万强：由于信息系统各个人员在系统中有明确的职责。像以前没有信息系统的时候，大家都用手工单据的时候这时候会出现什么情况，相互的扯皮。人家采购说没有足够的采购周期，最后归结的问题变成是客车的问题，所以导致我们生产的一系列的问题。但是实际上绝对不是。现在我们开会的时候，我们就有一个分析的工具，业务到哪里有坎了，这样各个部门领导思考问题的时候，都是从体系的角度思考，而并不是完全局限于自己部门的业务。
主持人：李主任您说它的改变是一个潜移默化的过程，您觉得这个过程是主动还是被动的。
李万强：刚开始肯定是被动的，因为业务推进的时候，毕竟这是一个新兴的理念，他理解这个理念的时候需要一段时间。在我们项目实施的时候，这时候肯定是自己的本业务、手工的方式要保留，同时还要接受新的方式。当他发现用系统做业务的时候，逐渐比手工快捷、方便的时候，他会逐渐接受它。如果现在说物管员让他们不做系统帐，做手工帐，他们绝对不会愿意。
主持人：为什么我们去谈效能，其实就是效果和能力的结合，能力是长期的，效果会比较直接，比较现实。但是能力来讲，我们就没有办法衡量哪些标准是能量和能力的。
刚刚大致认识了整个江淮客车信息化项目的轮廓。现在开始回顾一下它的过程。像李主任刚刚谈到的，我们在05年年初的时候开始立项，05年9月份开始合作这个项目。一方面我们企业在实施信息化管理的组织数据，另外也是在选择合作伙伴的过程。能不能给我们大致介绍一下这中间的过程。
李万强：我们05年4月份开始立项，一方面在做调研，一方面在做缺乏指导的数据准备。这个工作走了一点弯路。当初我们选择产品的时候，国外的Oracle品牌，国内的用友都过来给我们进行推介产品。我们当初需求驱动，当时对信息化的预期并不是很高，抱着先试试看，解决一下内部应用的矛盾，再进入我们下一阶段。所以我们对我们的初期目标预期很高。所以就把范围定位在国内的ERP厂商。当时我们想同样是汽车、宝马和夏利，只要能从A点到B点完成这个目标，我们肯定首选的是夏利，虽然我们也要考虑性价比。所以在国内的金蝶、用友进行产品的联系。
我们考虑集团内部的信息系统平台的未来整合情况，另外考虑到实施顾问。项目顾问的指导这块对一个项目的推动是更有利的。九月份开始，我们就对内部进行了新的整合，首先上了我们的库存模块，库存模块上了两个月以后，我们又开始逐步推进了采购、销售，第一年就把三个模块基本上线了。但是后面有一个比较长的各种模块的维护过程，一直维护到06年的四、五月份的时候。这三个模块在业务上基本做得成熟。
