主持人:我们这个话题可能在下一个话题里面去详细聊聊，包括需要什么环境，以及未来的方向，还会就这问题涉及一些话题。刚才谈那么多就是一个铺垫。刚才进来之前看了一些网友的提问也比较初级，但是做每期话题都会遇到这样的问题。从企业来讲认知程度和接受程度都有一定层次的，今天有机会坐在这里，就这些问题，能回答的和大家聊一下，我本人对CRM这个概念也是比较感兴趣，包括在座的两位，也把两位的理念和看法都恶补了一。可能两位身处领域不同角度不一样，你们两位在表达上是有一些向背。薛总之前接受媒体访问的时候谈到实施成功率的问题，CRM实施是牵扯部门比较少，这样对于企业来讲不是一个伤筋动骨的大革命，所以实施成功率相对高一些。叶老师对CRM的书，那里面定义说是一个商业策略，绝对不是几个部门的行为而是一个企业的行为，所以从这个角度来讲，大家介入的层面不一样的，可能有助于我们更清楚理清CRM到底是什么样的东西，到底为企业带来什么?薛总先把观点跟大家讨论一下。
薛峰:其实CRM成功率的确是大家非常关注的一个话题，相信今天的网友，或者很多企业都非常关心。我们是这么来看待的，第一个CRM跟ERP是有一些区别的，客观来讲CRM在管理方面，已有规范或流程比较少的，今天找一个中国企业说你们在客户关系感觉有什么规章制度，你们做什么事情，怎么做客户关怀和客户细分，这么多客户怎么细分的，用什么规则推动每一类客户价值的的提升，这在中国企业里面比较少的，跟ERP不同，就算没有上ERP系统的企业，物流什么规则库存怎么管的，怎么生产都是有规则的，CRM给企业带来的抵触和对制度改变比较比较少的，有一些系统要擦掉许多旧的东西然后再画，所以实施CRM难度相对比较小的，而且接受抵触也比较小，所以成功可能性比较大的，另外成功和不成功也要看预期的问题，一种失败是搞得一塌糊涂，比原来差很多，原来转的机器不转了叫失败，这种失败在管理软件里面比较少的，还有失败是原来对这东西预期100分，做到80分大家还觉得差20分，也很失败，多数指失败是有没有达到预期的目标，本身中国企业信息化管理方面基础比较薄弱的，CRM有很多细分，有操作型，运营型也有分析型的，国外很多企业流程信息化做得非常好，包括围绕客户的流程，更多是分析。典型案例是啤酒和尿布的关系，看是没有联系的两个，但是用CRM分析却有联系的。在中国有些企业希望达到这样的目标，我也想看啤酒和尿布和我企业有什么关系，中国企业信息化底子比较薄的，尤其CRM部分，中国企业第一个做的事情就是客户信息整合，客户信息是很多方面，简单说地址、电话、联系人，更复杂有交易的信息，买了什么产品，什么时候买的，再复杂为什么要买，买是全面满足要求，还是有更多的需求没有找到更合适所以买了这个。买完之后售后服务提出什么要求我们怎么做的，这产品如果有生命周期的话，几年应该更新，我们怎么提醒他购买新的东西，这种信息是很庞大的，中国企业解决信息整合是少数，大家第一步要解决信息整合，这一点也是非常重要和必须的。所以一个中国企业做到这一步，我们认为是成功第一步，不是失败，你做到信息整合就是成功的第一步这是一个基础，在这之上，刚才叶老师也谈到，流程的优化，以流程优化改造部分，我怎么为客户服务。我做了客户细分就有不同的流程去处理，有部分可能要降低成本，可能对重要客户要让价值最大化，我怎么关怀我的客户这是第二部分。第三步才是数据分析，啤酒和尿布的问题，在我们来看今天企业做哪一步都是成功，不要看最后一步，我们是这么来看的。
主持人:叶老师可能理论层面比较多一些。
叶开:这个问题是涉及失败率，或者CRM厂商的观点和我们的观点中间是不冲突的。CRM系统厂商一定针对的点是如何帮助企业做这个事情，中国大部分企业目前确实处在比较低的阶段，网友第一个提问，为什么国内企业都把CRM当OA用，OA是做什么的，OA做企业内部流程的，当大部分企业内部管理没有做到最好的时候，你拿CRM只能先管内部流程，还没有精力考虑对外的流程对客户的流程，自己内部流程没整明白，所以报销费用都往CRM里面放，因为没有其他的来管理。所以OA任务分配，费用报销，用车申请都往CRM里面放，CRM不是管理内部的流程而是管理对客户的流程，比如客户关怀，客户投诉，客户接待，对于不同客户的不同流程，要放在这上面。所以国内CRM项目失败率确实比较高，企业可能往往预期目标太高了，实际做出来的效果，对这个阶段管理水平来讲恰恰已经成功了，现在客户数据、市场部门，销售部门、服务部门一人一堆，这都没有整合起来，现在通过CRM可以把信息整合起来，客户资料可以从前到后不管销售市场服务都可以看到，对他已经成功的，但有一些人觉得说不成功，买了CRM成了客户数据管理系统，客户数据管理已经实现第一阶段的成功。另外有一些原因不要强调系统厂商和服务人员的水平，还要看看企业的执行力。CRM运用成不成功，看上线半年以后企业的情况，可能由供货方和实施方影响，半年以后的最主要看企业执行力，为什么闲置，有很大原因是企业的执行力太差，你的管理水平到不了，销售代表输一个数据都不愿意输入你说系统问题吗?再复杂输入也就几分钟的问题，所以还是一个管理层面和执行层面的问题，我们给很多老总做咨询的时候，下面IT人员说，我们销售代表输入这个数据嫌麻烦，老总说输一个数据输不进去是我们执行力不好，不是人家的问题。现在要提高自己执行力，再考虑CRM怎么做更好的规划，如果内部执行力不够，你先自己做好再准备下一步的工作，不可能一步就到位，所以我们讲策略可能几年之后的事，薛总做的事是着眼企业当前的事，现在就要通过系统把客户数据先整合好，再做下一步工作，这是不冲突的。
主持人:谈到成功率的问题是两方面，一个是标准的问题，另外一个是客户成熟度的问题，我们现在已经注意到一个现象，就在02、03年的时候大家还在谈失败率居高不下的话，还有危言耸听的话80%都是失败的。这牵涉两方面一个认知度的问题，另外一个客户执行力的问题，你怎么应用的。现在大家越来越理性看待这个问题。
叶开:客户意识越来越强，越来越理性，我们越来越好做了，客户成熟意味着市场主体成熟了，整个市场慢慢成熟了。
主持人:现在好多了，对于厂商和专家来说压力小一些。
叶开:对，以前企业直接找CRM系统，现在会先找我来做一个咨询，理清需求之后再找厂商，客户知道自己真正观念点，这一步怎么做，未来两、三年怎么做，对于系统厂商来说，客户已经想明白了，实施起来阻力会小一些，尤其去年年底到今年很多的现象确实表现出客户越来越成熟。
主持人:叶老师说了忽悠，确实在我们这个行业，因为确实也有一部分人确实在忽悠，因为在前期有一个引导过程，看你怎么引导，向什么方向引导，我看了叶老师一些文章，有一个问题自己感触比较深，在ERP的时候，是从一个技术到管理工具的认识转变是一个提升。CRM这一块，因为厂商要销售它的产品，所以会强调技术先进性，会弱化管理思想的概念，薛总您有没有忽悠过，确实在技术上下工夫，还是有叶老师说过的问题。
薛峰:每个企业情况不完全一样，TurboLOGO里面六个字，知识、方法、经验。我们认为企业需要的不止是一个工具或软件，另一个角度来讲，如何把CRM系统用好，不是说会操作就可以用好，所以我们非常同意叶老师的观念，里面很重要称为知识、方法、经验，怎么把CRM管理理念的知识带给客户，我们在中国实施比较多的企业，实施CRM用户里面绝大部分是我们实施的。我们中间也是总结了不少的东西，其实每个行业的企业才是真正行业的专家，我们优势是对CRM这个东西的理解比较多的，所以我们跟行业企业结合的时候感受到很多东西。比如有一个客户做医药行业的，还有一个客户做小家电的，都是外资企业，做医药是法国公司，做小家电是一家西班牙公司。两个完全不同的行业，医药跟小家电根本没有关系，但我们来讲都是推广业务管理模式，它的业务模式是惊人的一样，有很多的市场代表，要去推动终端的机构做销售，药不是厂家直接卖给消费者，是医院医生卖掉的，小家电不是厂商卖给消费者，是通过卖场这样的机构来卖的，通过促销人员卖的，所以中间很重要怎么配合中间的卖场、医院、或促销人员做商品的销售，所以两个完全不同的行业，但是CRM管理的模式和营销的模式几乎是完全一样的。我们的优势在哪里，我们就可以把总结出来的东西做传递，虽然你是做小家电的，但是这方面要向医药行业学习，他们可能做得更好，同样的模式他可能管得更细，应该把这些东西带进去，这是非常重要的，知识传递怎么用好CRM这个思想。
第二个重要的是方法论，同样一个好东西，要用的传递方式不同，或实施的方式不同，它的效果是不同的，刚才讲的，如果解决执行力，如何用效果推动，这都是非常重要的。比如一个CRM项目，我们假设把它规划成两年的项目，这中间就可能出这样一些问题，第一个成本高，投资高，因为做两年可能投资会高，第二个周期长，就牵涉到大家的信心问题，比如一个项目做到一年了，大家觉得还没有看到变化，因为没有做完，大家觉得会不会做好等等问题，如果做成分期规划，比如半年一个周期，做三到四期，这样投资就小了，同样可以迅速见到效果，效果见到给感觉层、员工不同的感受，好像可以见效，就做第二期，所以不同方法做结果也是完全不同的，所以第二个重要的是方法，要用适合今天中国企业一套科学的方法去实施。
第三个重要的是经验，好的知识好的方法也要跟细节的经验相结合。比如叶老师说数据录不进去，我们一个客户采购CRM系统的时候，老板就问了这么一个问题，说我员工要是不爱录这个数据怎么办?我们销售总监反问老板一个问题，说要是你员工九点不来上班怎么办?那不是一个性质的吗。老板说那我有办法，我们销售总监说那他不录数据你也一定有办法，这要靠很多的经验，IT行业员工素质比较高，有些行业IT应用方面的经验比较少，就需要很多经验配合企业应用，所以我们很同意叶老师的观念，我们并不把软件技术放在第一位，我们认为重要是知识、方法、经验。
主持人:从薛总谈的问题有一个感触，CRM也是向企业推广一个方法论，但是也是要讲究方法，看怎么推广这个方法论。
叶开:我们都是做客户关系管理。我补充一下刚才问的问题，Turbo算不算国内最大，单纯看是不是最大是没有太多价值和意义的。Turbo是国内唯一一家有最佳实践，有自己知识产权的运用模式，这方面确实不错的。国内很多是没有的，国外siebel等基于十几年沉淀是有的。给客户推广是最佳实践里面，比如业务推广模式不是一个系统，包括最佳实践一套模式，不管是运营模式、业务模式，再给你一个系统工具实现，这样企业会更接受。我们在给客户推广的时候也是先解决它的业务问题，目前业务问题集中哪些方面，我们再有针对性做一些规划，现在客户确实越来越成熟，我们也感到这一点很欣慰的，现在很多行业的企业主动需求特别多，最近餐饮行业找我特别多，北京搞餐饮都是靠流动、人口多无所谓。但是这家客户做高档餐饮，他回头客特别重要，商务接待，人均消费500，一桌5千以上，所以回头率特别高，他们自发需求特别强，他们意识到我们做不是单纯为了系统，要先把客户分析理清楚，我有哪几类客户，哪一些是VIP客户，我们切入的时候特别好切入，我们说你不仅仅是系统，系统只是实现的工具，首先自己要想清楚，你对客户怎么分析和定位，各自不同的价值是什么样的，成熟的客户利马可以对应上。有一些客户确实是，CRM是要上系统，我们交流中给他分析一些问题，认识到现在目标不应该马上上系统，在我们沟通之后会把自己流程理顺理顺，我们推销CRM的时候，我们也是做客户关系管理，我们要满足不同客户的不同需求，针对他的需求提供不同的解决方案。有客户内部水平管理比较高的，我们直接建议你上CRM系统就可以了，各种流程，甚至围绕客户流程已经很成熟了，就可以直接上CRM系统，我们做客户关系管理，我们自己也做本身的客户关系感觉。
主持人:他还没有习惯的时候要培养这种习惯，当有这习惯，你通过系统和手段把这习惯固化下来就可以。薛总也谈到Turbo怎么做的，但是这个做叶老师认可度也是非常高，但是还有一个不能回避的，在这个行业里面也是良莠不齐，您是怎么做的?就这个话题，您觉得是CRM领域里面相关的主体，专家、媒体、厂商，大家应该营造一个什么样的氛围让CRM理念向概念那样让大家都很清楚。
薛峰:本身CRM概念在中国的推广时间不是特别长，大概五年左右，所以从概念上讲，对概念的普及度或者大家对它的理解还是需要一个周期，五年的周期对于这么一个重大概念的普及来讲还是远远不够的。而且很多企业是要在业务运营的过程中理解这个概念，比如客户关系管理，很多人认为客户关系管理，对客户态度好了就是好了，可能不完全这样的，你要区分你的客户，针对不同客户要有不同的策略这才是精华和根本的东西。所以这样理解是需要一个过程的，这过程中像媒体包括天极在内，其他的媒体以及一些研究机构，国内的赛迪顾问，其他的研究机构，包括叶老师这样的独立咨询机构，包括我们厂商都是在很尽力的跟客户推广这样的概念。在一个市场上，尤其是一个大家觉得日渐兴旺的市场上面，可能各种流派，各种说法比较多的，不同人会站在不同的侧面，实际上我觉得很难讲这个东西是对和错的问题，在不同的侧面看到的东西是不一样的，对小企业来讲重要的不是流程，它太小了，我要把一个东西录进去可以查得到，但是对叶老师和我们接触的多数企业来讲，尤其大中企业CRM流程相当重要了，不同的侧面观念会有不同，大家要探讨清楚这样的观念对什么样企业更适合，不同企业要根据自己的规模，成长的阶段，对新的企业和做了十年的企业也是不同的，自己的业务模式等还是要判断什么样的观念更加适合自己的。一起建立一个更加开放，更加透明的环境，大家去谈不同的观念，去探讨什么样的观念对什么样企业更适合，那样可能更有意思。
