主持人:其实张先生正好回答的我想问的下一个问题。企业在选型的时候应该做哪方面的准备。

　　张航:从选型来讲企业最大的难题就是需求分析。它真的不知道自己在干什么。企业有时候说买我的ERP是什么目的，有的企业说我提高管理水平。这句话跟没说是一样的。当你没有办法对供应商的软件进行准确的评价，你这样的实施过程中就埋下了很大的隐患。软件商在售前的时候会做出过度的承诺，那将来就会存在很大的风险。

　　主持人:如果只是提高管理水平，不知道自己真正的需求，完全是空中楼阁的东西。

　　张航:包括你参加考察其他的软件商，这都是凭感觉做呢，危险很大。现在企业里面没有办法把业务跟它将来的管理系统要做什么没有做出来。

　　主持人:你在上这个系统直线报了多高的期望呢?

　　张航:我没有什么特别高的期望。比如说分销系统我就要实现办事处的所有的库存量是实时的。办事处的应收帐款集中起来，做集中的自动控制。就这些东西。因为软件有这些功能，这些功能我能用，这些东西我自己去用就可以了。我觉得一个项目的成败，百分之八十取决于企业自身。比如当时我们的异地库存不知道，现在每天把异地的库存做统计就可以了。但是你要给它规范，编码要给规范，你什么样的单据怎么弄?这是一个系统。还有涉及到一些流程的调整。因为我们在总部，发给我们经销商的出库是大批量的整车走的，有的是小分销商提货不是很大，从办事处提货，有这样两种模式。原先办事处也要计应收帐款，总部也要记。分销商有两种提货的方式，钱打到公司后，会出现一种情况，我分别由一万块钱的话，我要到总部提一万五千块钱的货，提不了。这样会让经销商很不理解。这就涉及到流程的调整。原先手工帐取消，把两个帐户合并，合并你要让办事处的人知道这样的信息。能够从计算机查到这个信息。大家都在一个系统里，这样就好办了。这样实际就是IT系统对管理的支持。

　　张航:信息化什么时候开始我也说不清楚。因为我到公司的时间大概是两年。大概从97年开始用的用友的财务软件。后来用的过程中，因为企业逐渐在扩大，又扩大到其他的业务部门。现在用了用友861的总帐、应收应付、购销存、标准成本和简单的生产管理共有96个并发用户。从我们的产品来讲，它的销售模式是异地的分销模式，在全国设了很多的办事处和经销商。因此对我们办事处的销售、库存、应收帐款这一块来讲，应该有很强烈的需求。大概在01—04年的时候，买了很多的东西，每个办事处都买了用友的单机版的库存系统。按照这样的模式，每个月把数据传到总部。但是这样信息传输的很不及时。包括数据的维护都有非常大的困难。从用友在这样的使用过程中，到2002年的时候，公司明显感觉到，目前从信息化来讲，最大的问题是分销系统，一定要建一个分销系统，从01、02年开始就想做这样的事情了。我觉得我们跟中国其他的大企业有类似的地方。这个应该讲经历了两次选型，每次选型都是总经理挂帅，也都是一把手工程，但是每到项目快拍板的时候老总总是觉得不踏实。总会有一些其他的声音，对这个产生疑义。因为我们的企业没有人懂，项目负责人自己也没有太大的把握。这个选型到03年底就不了了之。从04年初，又开始第二次大规模选型。当时我没有在这个企业。这次方法有一些变化，请了个学校老师做总体的规划，我们自己不懂可以请懂的人帮我做这样的事情。到后来又不了了之。为什么呢?因为当时做了三板厚厚的可行性需求分析，可是大部分我觉得只是对企业情况很表面的描述，本质的原因没有具体的描述，大多是一些面上的东西。对企业来讲作用不是特别大。比如我要做分销系统，我的分销要管什么东西?这方面的内容非常少。最后企业内部意见也相持不下，最后选型也不成功。而且中间有一个细节，有一家软件厂商已经走到最后了，当时的Unix操作系统加上小型机和oracle数据库，这样的系统，我们一样也玩不转，我们怎么去用?怎么去维护呢?这样的公司能走到最后吗?

　　主持人:这些都不是常用的东西。

　　张航:我们企业是个什么水平?是中国行业第一品牌，但是你的管理水平，你的IT应用能力是什么样呢?你老看别人，看你自己了吗?那种高端系统很好，但是你适合它吗?所以后来又不行。第三次选型的时候，过程跟以前完全不一样。第三次，从系统选型来讲，其实非常简单，我认为当时从信息化需求来讲，我们很重要的问题就是要分销。是我们企业的销售模式决定的，我们的产品遍布全国各地。有人讲ERP的核心是生产管理，不能完全这样讲。从企业目前来讲，瓶颈往往是销售而不是生产，产能即使不够只要加班，一般来讲都是供得上的，拖一两天问题都不大，问题在营销的环节。我们花了半年的时间，去需求调研。我们去一个企业做一个星期、十天去了解肯定是不行的。但是去企业这些人跟你讲的只是他局部的理解。有时候他只是站在他自己的角度认为的。如果通过需求调研能把企业的真实情况搞清楚就很不错了。所以对业务部门提的东西介绍的情况都要进行过滤。这里面有的东西是不合理的，根本就实现不了的。有些合理的东西，可能软件根本就不具备这样的功能，没有技术支撑的手段。还有第三个问题，需求想法非常合理，但是你企业暂时做不到。我举一个例子，因为你的管理现实，或者你不愿意花那么大的代价去管理。在价格管理上，如果用计算机控制价格的话，那太棒了。我们有一个一地一商的销售价格政策，这样的控制价格是很难的。价格总在变化的。价格如果没有一定的稳定性，用计算机去控制是没有意义的。所以我认为需求分析分2步:业务需求分析和软件需求分析。我们当时列入了四十多个具体的功能，然后我找软件公司去谈。我首先跟用友谈的，用友向我介绍了一个分销系统。当时我觉得不行。我们企业原先想实施ERP系统，一直想把用友换掉，认为用友它不是ERP，它是财务软件。把我列的功能和用友软件比较，我花了三个半天的时间把用友软件看完了，我发现90%的功能都是相吻合的。我发现不是软件的问题，原来是我企业的实施问题，既然如此为什么要换软件呢?当时软件本身有一个缺陷，因为我要上分销系统，这个软件当时是C/S软件，不能支撑异地管理模式，我去考虑这个系统结构，看看有没有其他的方法去实现。后来我用了citrix软件，它解决了用友的系统结构问题，能支持办事处的使用。问题就解决了。对我来讲，从实施成本、实施风险、周期都是最低的，这无疑是对很忙最有利的决策。我们也对产品很熟悉了，我们自己实施就可以了。就这样做完了。而且软件来讲，我觉得是这样的。你家里买个彩电可以五年十年就扔掉，难道软件可以用一辈子吗?我们也从97年升级到现在，快十年了，如果软件不能满足企业需求的话，你就换掉它。但是目前我觉得，用友现在的软件走在我们的企业前面了，很多我们没用上的，它还能满足我们的需求。以前的那种想法，什么ERP?你要的是ERP?还是ERP实施的结果呢?从用友这快来讲，我们用的财务总帐应收应付，固定资产，应收帐款然后加上一下简单的生产上也做了一些东西。这主要是用友方面的东西。我们现在开始再用一些系统，其实会有一个特点，买所有的软件，都必须和用友集成。当然用友不可能满足我们企业所有的需求，但是作为管理相关的话，必须和用友集成。用友已成为一个管理的核心系统。我们在05年初的时候，PDM也做了一些东西。应该从信息化来讲，我觉得要做的东西还非常多。虽然现在很多都做了，但是企业在发展，模式在变化，从优化的工作来讲，它应该是非常长期的东西。