访谈嘉宾：龙湖集团CIO 丁元刚
访谈时间：2008年05月15日
主持人：王莹
龙湖集团CIO丁元刚 访谈
主持人：各位网友大家好，欢迎作客新一期的CIO百家讲坛栏目，本期访谈我们有幸请到了龙湖集团CIO丁元刚先生，丁先生您好。
丁元刚：您好，大家好!
主持人：我们还是按照往期的惯例，先请丁先生介绍一下自己。
丁元刚：大家好，很高兴来到这个讲坛。我的职业生涯很简单。回想了一下，到目前为止，就服务过三各企业。第一个是东方汽轮机厂，第二个就是2000年之后到2003年轻化万博成都分公司做技术总监，第三个就是到龙湖集团，目前的职位是龙湖集团CIO。
主持人：我知道龙湖集团是做房地产行业。丁先生接触这么多年的信息化，您觉得房地产行业的信息化与其他行业的信息化相比有什么显著特点呢？
丁元刚：我在房地产企业龙湖集团做信息化工作有五年的时间，给我的感觉，我觉得房地产企业的信息化跟别的公司比就是风险比较大。为什么这么说呢？大家知道，一个信息化不是简单为了信息化而信息化，而是跟公司企业的管理水平、管理的模式有密切关系。大家也知道，其实我们房地产企业，对我们来说还是一个新兴的行业，我们公司到今年也就是12年的时间，很多管理的思路、管理的模式还在探索。这个时候要做信息化就有很大的风险。
因为信息化肯定是锦上添花的事情，不可能是雪中送炭。你的管理模式只有成熟了，很多东西用IT来实现。而不像以前在东方晴纶机厂做ERP的时候，很多Oracle、用友、SAP马上有成熟的解决方案出来。而我们做房地产的做信息化，没有一个成熟的厂商给我们所谓成套的解决方案。使得我们信息化很多都是自己在摸索着做，这有很大的风险。而且这个过程中，因为房地产企业是一个新兴的行业，信息化的SAP、Oracle根本不看重这方面。
为什么说风险大呢？当时做，除了OA到现在，另外几个系统已经分了几个方案了。比如CRM系统，因为我们做事情比较严谨，找了几家方案，最后选了一家比较知名的企业，今天就不提它的名字了。上了它的CRM一年多的时间，因为企业运作的问题，就不做这块业务了，后续的服务就没有了。使得我们从头开始做，所以对我们来说风险比较大。
还好我们龙湖信息化走得比较前面，我们一直还是先驱，还没有成为先烈，我想也不会成为先烈。
主持人：现在很多企业、部门越来越重视信息化，信息化在企业中的地位也越来越高。我不知道房地产企业的信息化，丁总您认为它的阻力来自哪些方面？
丁元刚：房地产企业，很多企业都没有达到我们这样的信息化水平。我可以很骄傲的告诉大家，04年我们全部实现网上产品。到现在为止，所有的管理层都可以通过手机处理我们的业务。这是我们自己信息化水平的体现。
当然因为在房地产行业里面，各种企业的信息化水平是参差不齐的。我们龙湖主体规划做得比较好一点，但是总体规划实施过程中，确实还是比较艰辛。对我们来说，我觉得做我这个位置，我觉得我们的董事长对我的支持特别大。
一开始大家说，我们CRM推导重来，不只是浪费了经济，而且对我们公司管理的上一个层次是一个损失。本来准备CRM做完了以后，管理上一个层次。但是没有做了，要从头开始做。
对龙湖来说，我认为内部没有风险。因为我们所有员工都知道信息化是一个很好的工具。这点我还是给大家讲一个案例。
我们最早做OA的时候，全集团所有的全部OA，不管你是领导还是普通员工，都有OA。我知道我们的工程副总，50几岁的一个老头，大家想，50几岁做建筑行业的工程师以前根本没有接触过计算机。但是要上OA，必须自己所有的审批都要往上审批。当时给这个老头说，给你配一个写字板，让你录入快一点，而我们这个工程师说不用，他一定要学打字。我们这种副总层面的老头带队，使我们OA推进得特别快、特别好。所以对我们来说内部的风险是没有的。
主要的风险是业务探索走弯路，我们业务的探索目前是最主要的风险。
主持人：确实是信息化的建设离不开领导的支持，但是企业现在也越来越明了信息化，企业发展最重要的一点就是如何利用IT手段支撑企业高速发展，龙湖集团是如何制定自己信息化发展策略的？又是如何支撑这种策略的？
丁元刚：我们业界有句话，如果你的企业不好，不搞信息化可能是等死，搞了信息化，搞不好就是早死。我们信息化水平一定跟我们的业务设备紧密相关，我们一定不是为了信息化而信息化，一定是解决我们的业务问题，一定是考虑我们当时的管理现状，到底做什么样的信息化。所以到现在为止，我也没有在公司里面谈做我们的ERP，我们不叫ERP，叫一个一个业务系统。为什么不叫ERP？大家知道ERP是企业资源计划，这方面我们也没有搞清楚R到底是什么？所以当时，我们想，上一个业务系统解决一个问题，一个总体的规划。
我们一般是做五年的规划，每年做一个回顾、调整。甚至按照我们的计划，03、04年我们又上了OA。当时OA是为了解决我们工作的效率、沟通的效率问题。大家知道，房地产开发企业总部，还有很多项目部是在施工现场。有大量的合同、大量的审批，如果使用传统方式，回传单的效率特别低。而通过网上审批之后，我们的效率大大的提高。就是以前我们签个合同，可能拿了手签单找所有人把这个合同签完之后一般要四天时间，通过上OA之后，如果最快的话，大家摧一下有合同审批，一般要四个小时。
通过我们IT化以后，对我们的业务也进行了疏理。刚上管理系统的时候，我们对每一个业务进行的疏理。谁批准的合同等等，全部进行了疏理。疏理完了以后，对我们的业务也是很好的支持。当时记得，最早的合同审批的时候，很多终审的时候，都是董事长终审。董事长一天盯着电脑审批就行了，没有时间做别的事情。通过我们合同的疏理，我们形成了一个授权机制，董事长说，这个合同我不用终审了，用副总进行终审。现在我们董事长一年合同审批不了几个，但是整个公司企业照样能很好进行每一层次的工作。
对我们运营来说，怎么收入？还有怎么支出？还有怎么过程管理？这三条线，我当时想得比较清楚。当时龙湖还是在重庆，我们的房子很好卖。基本上我自己买我们公司房子，都要排队。对怎么收入这条线不是我们的重点，但是怎么用起来这条线是很重要的。所以在04、05年的时候，开始做了成本管理系统。成本管理做完以后，06年开始做CRM系统，怎么提高客户满意度，提高我们的销售。
07年，我们客户、支出都能管起来的，但是我们项目的过程也要管起来，我们项目要计划管理。今年还做了一个支持管理。今年准备做我们的采购这些管理，所以我们上的计划是一步一步推进，但是过程中还有两个最基本的管理系统，就是财务管理系统和HR管理系统，一直在做。
我们龙湖有规划，每五年有规划，每年都知道今年的重点是什么，一定要建设什么系统。我们龙湖只要系统一建好，都能做起来。
未来几年这些系统建得好之后，我们做什么呢？我们要对这个系统进行回顾。因为当时在我们的成本系统，05年做的成本系统，是基于当时的管理理念做出的成本系统，今年我们要重新回顾。所以我们有产品系统的一些思路，有一些新思路，把系统重新做，重新修改。房地产企业信息化不是一蹴而就的，要不断的回顾前期。这是我们母公司龙湖的特点。
