全球传统企业高管群体的逆袭风暴

2018-04-03 05:06:00 作者:徐征 出处 : 比特网

  “他们深知,重塑企业的关键不是等待时机,而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑,这意义比以往任何时候都更为重大。”

  这是IBM全球商业价值研究院发布的《2017全球最高管理层调研报告——传统企业的逆袭》中的开篇之语。这份调研报告,传递出传统企业掌舵人在竞争日益激烈的互联网融合时代,对于新技术、新业务模式和新生产方式,并没有安于现状。来自全球112个国家或地区的12854位最高管理层受访者反馈意见信息,显示出越来越多的最高层主管不断寻求并实施变革,包括专利创新、平台化塑造、协同创新等。这些新能力和新意向代表着传统企业正在从各自位置出发,定睛于未来机遇。

  先颠覆掉自己

  “逼出来的改革,摸出来的市场,放出来的活力,干出来的奇迹”,这几句话是那个粗狂而伟大时代的注脚,也是那些传统行业巨头企业的发展缩影。当时间点走到互联网经济的崛起时代,这些传统领域中的资深玩家,却变得有些“懵”。不断被新兴互联网企业冲击、教育、引导,刚刚惊醒的传统企业管理者们似乎意识到,该在数字化和管理模式上做点什么。“大破方可大立”,掌握社会领域80%以上数据的传统企业主开始重塑数字管理信心,刮骨疗伤并建立新的行业数字化秩序与规则。

  IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理 麦俊彦

  这份2017年统计调研报告也反馈出,在新一轮变革中,全球有72%的传统企业锐意创新并引领颠覆浪潮,而中国则高于这一比例,达到75%。“虽然我们看到中国有很多数字化网络巨头,但在中国的受访者,大概只有30%会认为数字网络巨头会改变他们的行业;反而大部分受访者感到,他们本身是被传统企业领头人在推动改革。这也侧面反映了传统企业逆袭反击的巨大空间。”IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理麦俊彦在解读这份报告时表示,虽然传统企业有80%的社会数据量,但数据价值会随着时间递减,如果数据只是放在那里不利用、不整理,不产生价值,它的重要性、以及为企业数字变革所带来的重要意义,就不会真正被发现。

  因此,在革新之路上,有27%的受访企业被定义为重塑者,他们在过去三年中, 收入增长和盈利能力均优于同行,而且在创新方面同样处于领先地位。有37%的受访企业定义为实践者,他们尚不具备实现自己雄心壮志所需的能力,但他们同样目标远大。比如,他们会在未来几年启动新的业务模式,部分人员准备实现跨越式发展,敢于冒更大风险,颠覆行业格局,超越其他企业。

  而剩下36%的受访企业在抓住数字化新机遇上还有很长一段路要走,他们被定义为渴望者。此类企业面临的最大挑战在于建立适当的愿景、 制定合理战略、 获取合适的执行能力和资源, 特别是高素质的员工与合作伙伴。

  同时,谋求内在颠覆自己的传统行业玩家们,也逐步看清了捍卫的市场方向在哪里。“2015年,IBM全球高管调研报告的数字基本上一边倒,全球63%的企业表示要进入新市场,中国的数字甚至有75%,而表示要捍卫核心市场的中国企业却只有19%。

  然而,再来看2017年的调研结果,全球企业表示要进入新市场的只有43%,中国的数字从75%下降到34%。全球有41%的高管表示要捍卫核心市场,而中国有49%。2017年的全球调查数据都显示,现在的企业在捍卫核心市场和进入新市场的部分,基本上保持一个平衡。从中国和国外的数据比较,可以看到中国的最高管理层更关注现有市场。”IBM中国商业价值研究院院长丁伟给出了一个独到观点。

  面对颠覆浪潮袭来,传统企业更持有“自信起舞”的态度。调研显示,来自其他行业的竞争冲击并未如预期一般大规模肆虐。仅有23% 的最高层主管表示,行业外部的竞争对手是颠覆的重要来源。可见,相对于互联网对手,传统行业的巨头企业更迫切关注自身内部的颠覆。数字巨头继续集中力量,大举进军某些行业,但据受访的最高层主管表示,数字巨头并非主要颠覆因素。

  谋划平台级突破

  在互联网经济浪潮的大背景下,尽管数字巨头不是那个重要“搅局人”,但传统企业的自我逆袭,也可谓是树欲静而风不止。正如喜马拉雅山脉的崛起,必然伴随着大平原和次大陆的形成一样,站在颠覆角度来看转型,更多的传统企业、特别是行业巨头,正在通过谋划自己的平台级的服务,卷起同行上下游的业务变革风暴。

  为追求零边际成本的优势,57% 制定了颠覆性战略的企业都建立或拥有平台业务模式。通过统筹资产(而不是拥有资产),他们能够充分利用业务网络效应,快速扩大规模。各行各业中各种各样的企业纷纷投资于平台模式。在颠覆者群体中,构建运营平台的全球比例是57%,中国的数字是66%。

  “调研中发现很多成功者已经利用平台业务模式,特别是区别于以往的平台模式。这些大平台技术包括行业的变化引导、生态系统的变化方向等。调研数据显示,无论是中国还是国外,领先企业在运用平台业务模式方面都有心得。”丁伟补充到,关于最高管理层能不能通过数据反馈更好地抓住客户潜在需求或者没有被满足的需求,中国的管理层做的非常好。重塑者或者行业领先者,在利用数据捕捉客户需求的一些商机,这部分的数据高于国外。

  而谈及全球巨头企业在平台化的建设步伐,我们可以从外界新闻中获知,拥有全球最大集装箱运营商的A.P.穆勒-马士基集团今年一月表示,将与IBM共同组建一家合资公司,创造一个更高效、安全的平台,利用区块链技术组织全球贸易。马士基的管理者认为,提供一个中性、放开的数字平台,以安全、轻松的方式交换信息,这带来的潜力是巨大的,供应链上的所有参与者都将从中受益。“在这个平台,把港口、第三方物流、海关、货运代理、运输商、发货人等数据放在一个平台上共享,进而实现无纸化可追溯的贸易。无论是自有承运人还是平台其他承运人,获取的信息是一样的,而马士基这家传统航运公司分享到平台运营带来的巨额利润。” 在IBM全球企业咨询服务部中国区合伙人、企业认知业务流程再造及外包服务总经理喻珺看来,企业平台的建设是一次数字化布局的长远获利投资。

  谈及平台化建设运营,很多传统大型企业,特别是国内的企业,在管理信息化方面还处于手工阶段,没有电子化、数字化。作为长期跟踪服务中国企业数字化转型的IBM全球企业咨询服务部大中华区数字化技术战略负责人董海军建议:“只有经过这个数字化转型过程,才真正变成数据资产;数据经过挖掘、利用产生新的价值,企业家们必须补上这一课。”

  在一片“平台化”高喊之声下,企业的大平台、新理念模式如何玩?董海军的观点是,平台的重要特征是开放化、扩展、伸缩和去中介。因此,无论是马士基还是某个运动品牌企业,建立新的平台公司立意应放在建立一种新中介,它完全是基于互联网技术,采用跨越时空、无边界、自由伸缩、高弹性的形式。另外,对于一个公司来讲,需要拥有多个平台,在生产制造端建立工业平台、在生态链端建立生态和粉丝系统。

  所以,在平台建设与运营上,这不仅是大鱼的游,也还是小虾的游戏。互利共生、高度协作、促进创新,这是平台建设的重要特点。

  正如报告中,一家荷兰电子品行业的首席执行官所表述的:“我们开展业务转型, 根据与多家合作伙伴的合作模式建立开放式平台,以便共同促进生态系统发展。 这样,我们就能够打造新的价值主张和服务,发掘新的收入流以及共享投资。”

  IBM全球企业服务咨询部认知决策服务总经理 朱翊

  面对互联网快速的模式变化,尽管有几分“高天滚滚寒流急”,而传统企业的逆袭具有足够的定力和信心。IBM全球企业服务咨询部认知决策服务总经理朱翊也给出同样的解读:颠覆化平台区别于以往的生产流程再造的渐变过程,这股逆袭之流如同往鱼塘中放入一条有活力的黑鱼,这就是新颠覆能力。有39%的全球重塑者企业认为利用数据化的平台非常有效,他们也从这股变革涌动中获得了新活力。

  从经济统计的背景来看,中国的恩格尔系数已经不到30%,这也反映出剩下的70%就是对美好生活的向往和追求,因此,越来越多的传统企业,将提供精细化服务及产品看做是一种全新的市场能力。董海军通过与国内诸多传统企业高管层接触,总结谈到几乎每个行业的头部几十名公司都在围绕如何服务于更多的市场用户细分需求来进化。“有的东西甚至比我们想的还要更主动、更激烈一点。因此,像以往一个百货公司开个电商平台自然就行不通,能不能将数字化转型形成为一个企业的战略动能,融合进企业的愿景中,是走这步棋成否的关键一步。”

  颠覆自我、建立行业数字平台,传统企业面对当今变化的市场环境,找到了一条“双速”发展的轨迹:在不改变稳定运营的基础上继续精益化管理;在应对市场的一面,建立敏捷化的IT运营机制,挖掘市场反馈数据并给予用户群体他们所需。正如董海军所提及的,报告中反映的传统企业的管理转变是“站在未来看现在、站在彼岸看此岸”;互联网公司代表了未来形态,而传统企业的高度是行业发展模式的成熟,因此后者进化产生的效果将是巨大的。

  回首过去,或许对传统企业逆袭的发展进程思考,早就体现在政治伟人的一句语录中:“提高就是要改变,而要达到完美就要不断改变。”

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