所谓一分付出一分收获，CIO只要带领IT部的人员有所付出，让高层和其它部门意识到了成果，认识到IT部是企业不可或缺的，CIO的定位也就找到了。
作为IT部门在起初的技术和权威是无法被挑战的，在这个案例中也提到，在成功上线后系统的基本知识和基本操作已经被业务部门熟知，其熟练程度在部分业务或模块上甚至已经比IT部的人员还要熟练，这主要是熟能生巧的缘故，因此，有些部门会提出个案的开发需求，作为IT部门则应该做好这方面的验证和服务，这样才不至于被业务部门因为这些事情而投诉。而且，IT从业人员在不断更新知识的同时，应该多学习一些业务知识起到给业务部门参谋服务的作用，这样，自己也可以逐渐具备业务管理能力，形成多面手，为自己未来的CIO职业生涯打下基础。
另外，IT从业人员也要有一颗平常心，固然已具备了这方面能力，但这种能力与企业信息化建设紧密相连，在这其中能力才得到释放与提高。也许周边的人待遇更高些，也许你会考虑有猎头找你，也许好多同行也想拉not;你一把，你看起来也不愁找不到好工作，但与公司领导定期沟通，着眼于将来更为重要。试想如果现在公司制度不好，下一个工作的公司体制多半也有缺陷。现在的公司不公平，不能保证新的公司一切都很合理公道。现在的公司有派系之分，又有多少公司存在着同样的权力斗争问题。跟现在上级处不好，新上级就一定处得好吗?现在的工资偏低，得不到认可和尊重要看到永远是这样吗?别的公司会花儿月月红吗?现在加班加点，别的公司就不存在吗?在这个公司不开心，换成别的公司就笑容满面了吗?
案例中虽然CIO先是离开公司，财务经理张普来接任，以至于出现“新财年开始公司的信息部已经走了六七号人了，从基础IT人员到副经理，各个层级都有变动。”以至于一位分管人事的副总在例会上说“人事出了大问题，一定不仅仅是工资的问题，而是后台的体系出了问题。”
其实这位副总所说的后台体系我认为是作为劳动者的薪酬虽然不一定完全代表一个人的价值，但是，起码是一种重视程度的体现，是一种认知度，同样也是企业领导对这类劳动者以后的发展愿景，职业晋升的提前表态。这类人才如果感到发展空间受限，价值得不到体现。各种工作环境和复杂社会环境势必会导致人才的心理变化和反应，抬腿走人也是在所难免。
面对现状，作为企业CIO应该非常鲜明的意识到这一点，不仅仅对人才停留在用上，而是应通过和其他高层交流达成一致性意见。本着如何吸收人才、培养人才、锻炼人才、留住人才等几方面来做一些实效工作。比如开展岗位技能评比、竞争、员工愿景规划、绩效等级评定、薪酬期权兑付、企业文化渗透等方式来开展工作。
另外，善于把职工的隐性知识转换为显性知识来开展工作，比如业务岗位讲座，模块知识PK，个案程序完善比武等各类方式，以此来挖掘内部资源。
同时CIO应该掌握从业人员的动态和对企业核心资源的保护，可以设定一岗双人，岗位定期轮换，培养后备力量等方式来不断充实，预防一人走后全盘混乱的局面。
总之，既然CEO任命你为CIO，你要把自己的权利，义务和责任运用好——看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。
