主持人：
下面进入CIO问题，作为企业咨询方面您在这个领域十多年，从对企业咨询的经验，您认为应该如何理解企业CIO的概念?
李波：
虽然我做企业咨询已经有15年了，但真正做信息化咨询应该是2000年左右的时间，应该说互联网的大潮，这一轮数字化的高潮把我卷进来了。这样也好，我可以不用从技术的角度看CIO的特点。我认为一个好的CIO在思想上激进，在行动上保守。激进，因为CIO的脑袋是很开放的，因为他接触的信息都比别人新。我认为CIO要有很强的处理思考上的激进和行动上的保守这个张力的能力，因为这是一个矛盾：我的思考是很开放，但在行动上要保守要稳健。具体如何处理好张力?我的看法他是基于三种能力：第一，站在制高点上看技术的发展，鉴各种技术的作用。他未必是一个很深的技术细节专家，但要了解技术源流的来龙去脉，要善于鉴别各种信息的真伪。第二，因为他在讨论中，是以一个略微保守的角色出现，所以无论从老板、同事还是供应商方面，都会面临他们提出的很多期望值，CIO就必须去做一个很好的期望平衡者。这就需要他的第二个力——沟通力。第三，我们做信息化大工程，做信息化大项目的时候，一方面是提前识别风险、制定规避策略，但在进程中，各种风险、苦难又一定出现不可，因此需要迅速管理来风险，需要做出决断力如何管理。信息化项目为什么容易失败，一个是风险没有及时识别，还有一种是识别了但缺少及时的控制。在控制风险上表现出决策力太关键了。这三个力：鉴识力、沟通力和决断力是作为CIO来讲我最看中的三个特点。
主持人：
针对中国的情况来看，中国目前CIO群体的职能发生了哪些变化，他们的角色在企业中有什么样的不同特点，您如何看待中国CIO的现状?因为除了外资、外企大量进入中国引用CIO概念之后，本土企业CIO的成长…?
李波：
我们认为CIO的专业训练也是这几年才开始，因为CIO严格意义上来讲必须是一个复合性的人才，很难在传统的学科中去培养。但我觉得，从中国这几年大的信息化项目实施背景来看，各个行业也出现一批了具备很好CIO素质的人，但在大部分企业中，CIO岗位的领导人并未被定义为专业的信息管理者，我们经常看到有总经济师、总会计师，甚至有总风险控制师，但很少有CIO的，在一些上市公司有CIO了。不管给不给这个名字，我们看到很多一把手，还有很多管财务的老总，是好的CIO。因为财务信息化在企业中往往是最先投入的，所以财务的老总他们在处理业务和IT的关系时，他们在处理新项目上的时机、和业务的集成时，也会像CIO一样思考和行动。有一些处理业务的老总，不仅仅要处理客户市场业务，还要考虑如何通过IT更好管理采购和供应商，他也已经在扮演CIO的角色了。企业中信息中心主任的定位，在一般领导心目中分量还属于比较年轻，还处在一个服务、执行的角色，还没有能站到决策的高度，或者说能在业务决策过程中扮演一个重要的角色。这一方面我们的信息中心主任还要通过大项目对自己能力进行锻炼，另外我们的老总还要有意识地去培养目前信息中心的主任，给机会让他们成为复合性的人才、复合性的领导者。
在项目中也看到，很多业务背景的高管人员很快掌握了信息化项目所需要的素质、技能，因此他们就是一个很好的未来CIO的候选人。我还看到的一个案例是，企业花了很多钱做SAP项目之后，培养了一批很好的、复合型的内部顾问，这些SAP的项目人员到每个业务部门去竞争上岗，这些人都能成功。反过来我们也担心了，说明信息管理本身还没有被领导重视，最后培养出来这些人才被业务部门全用了，系统投资本身如何优化?
主持人：
CIO本身的群体就是从很多地方转过来的，他们也在成长、学习中。CIO在企业中您觉得经常会面临哪些问题，人际关系上等等，和CEO之间的矛盾和各部门的矛盾，您如何解决?
李波：
这与刚才讲的CIO具备的几种素质也有一定的关系，不管是CIO、还是信息主管、还是一个大型项目的领导者，他都有面临四个挑战，一个还是如何识别新技术带来的机会，指给信息资源整合带来的机会，给业务降低成本和创新带来的机会等。我们现在遇到的环境是信息泛滥，记得在这个论坛中有一位老师也说过，CIO要分辨这些概念，现在有太多的信息，爆炸式的信息，有太多的概念。我刚才讲，如果你是站在制高点上，你有见识，在你管理的视线中，你就不会被这些概念搞模糊。
第二个挑战，CIO的岗位目前被看作服务支持的角色，但你要跟CEO讨论，你要管理他的期望值，要IT支持业务，但合理的当期投入是多少，希望的节奏是什么样? 如果觉得在目前阶段，内部能力和外部供应商一起都做不到CEO的要求，那如何降他的期望值?这是一个跟CEO的策略性的沟通，不是很容易，有一些信息中心主管会感到无从下手。这个时候会感到信息治理结构来管理决策的重要性。
第三个挑战，管理和选择和你的合作伙伴，有的项目不是缺钱，也不是说内部的期望值没有管好，但是外包力量、项目力量没有选择好，出了问题。这个时候需要非常谨慎的选择，不要有个人偏好。
第四个挑战，是如何把规划变成一种制度化沟通的工具，这比较难。信息化规划是在处理两个循环过程。一个是业务的变化、信息手段的变化和管理要求的变化，这三个因素在不断的变，预计的变化“落到”了一个规划中，试图去“固化”这种变化，形成未来的一堆项目，去推进实现变化，这是一个闭环的思考过程。另外一个循环和实施有关? 有了规划之后项目怎么实施，这是一个从计划实施到检讨实际情况再回到计划的闭环。因此这两个闭环这件也需要不断沟通、反馈，要从这两个闭环的角度与老板沟通、同事沟通、与供应商沟通。如果没有这样的规划工具，你这位CIO就很难做了，你就变成被别人推着走了，而且做了很多的事情还有人骂你。所以要把规划作为制度化的沟通规矩来管理“内部客户”。这很关键，这需要真正有执行规划、修改规划的能力，要具备前瞻性。
下一个问题可能是未来的CIO定位。现在的CIO做好支持、做好服务、不要把自己的阵脚搞乱就很好了，下一步真正出现CIO的岗位，而且企业会有好的信息治理结构。我们新一代的业务模式和信息手段将更紧密地结合，我相信这一时刻已经在发生，只是我们意识的到与意识不到的问题。再这种状况下，CIO便成为一个业务模式的企业架构师，他把老板的议程转化成战略，再把这个企业模型运营到企业的IT架构中，他是一个架构师，在这个架构下他去完成支持业务和管理流程的设计、流程的改造和流程的整合。进一步看CIO应当参与到企业收购兼并对象的选择中，因为是否收购与管理整合有关，管理整合又和系统流程有关系，说回来能不能整合好，跟信息平台也是很有关系的。另外CIO还有可能牵扯到与客户共同开发很多新的流程，甚至延伸到产品，这是他的未来角色，可以说很丰富。
主持人：
我可不可以这样理解，CIO在企业中唯一一个接触企业所有业务、所有环节的一个人，他把企业的任何信息都反馈到自己这儿，他来做企业的架构和管理。
李波：
他有这个条件，应该说在客观上、在物理上，他是可以看到所有的信息，他具备这种条件，当然还有一个部门是财务部门，他也具备看到全部信息的条件，关键是建立什么样的模型去理解这些信息。
可能CIO和财务的角度不一样的是，我们是把IT和信息作为工具，更好地服务于我们的打仗，另外也让财务总经理能够更好地决策，财务部门会利用这些信息分析出企业创造价值点在什么地方，分析出哪些客户对来说更重要，哪些员工对我来讲更重要。不能夸大说只是CIO角色看到全面信息，应该说财务也能看到全面信息，当然老总也能看到，只是他没有时间看，所以需要下边的人给他提供分析的过程，他来做决策。所以CIO愿意发展的话，还可以往很多方面发展，因为他的确有信息基础，可以帮老总做其他的事情。
主持人：
CIO如何平衡企业的业务增长，整个公司市场部下达了很多增长的目标，可能会把压力转嫁到CIO的身上，我们要实现这个力度，CIO必须要达到这种目标?
李波：
如果已经出现了问题，就没有解决办法了。好的CIO不会等着反馈这样的信息，应该是有了对业务的理解之后，超前地去理解，而且要告诉他为什么目前不能做这样的事。通过好的规划，已经跟CEO做了很好的沟通，所以规划不是处理的细节，而是在很多细节上涉及什么时候该上哪些应用的模块、模块实施后处理哪些业务问题，为什么只处理这些问题，为什么不多上?等等。如果说突然发现还有什么机会要把握，这是变化，当然我可以帮业务做，但老总要有一个决策，我会调用、追加别的资源，但可能其他的项目就会停下来，还要追加投资，追加投资还会有风险，因为本来不需要做的事情先做了，而以后新的系统整合将来带来新的问题和麻烦，整个系统实施和维护的成本会更高。
主持人：
问题的关键还是在于规划好，另外是应变能力。
李波：
是一个辨别能力，任何变化都需要资源支持，没米下锅不行，这要让老板明白。但如果业务认为这一次的变化对后续的市场地位会好，一定要抓住机会，只要明白后果那也有必要支持啊。
主持人：
请您简单谈谈目前比较热门的话题——IT优化，如何落地，如何发展?
李波：
对这个概念我有一些不同的看法，我觉得IT优化有一些太笼统，如果用英文叫做Optimization，潜台词是说我们有了一个很庞大的基础，我们开始做目标的优化、做结构的优化，实际上信息化才走到第二阶段，很多企业的ERP还在实施中，还没有走到这样一个阶段，因为基础还远远不够，优化是第四、第五阶段的事情，目前我们还在第二阶段，所以我觉得提的有一些早。实际上大部分企业IT的运作离所谓的优化点，因为优化按照数学上来讲，会有一个界面，会有一个最大值，我们离这个值还早，因此我们做任何一件事情都会改善。优化需要做一个选择，事实上，我们很多时候往前做就可以了，简单选择!这个优化提的我感觉需要更有针对性，比如说哪件事情做的很多了需要优化了，哪些事情做的不足还要补课，哪些事情正在中间发展、还需要更多认真的思考，我认为需要这样来看。
笼统地来讲，我们也可以说，投了这么多的硬件、软件，我们可以做一些共享的优化，这一块是指现有资源的优化，另外在信息化基础建设比较好的企业中，他再投入项目的时候，特别是大项目投入的时候，他对这样的项目有一个投入产出的估计，这也是投入的优化。以前觉得拍拍脑袋就行了。第三个优化也是需要做的，是一个治理结构改进，是信息管理组织方面的再设计。目前CIO的角色不太明确，企业做了很多的组织再设计。对市场营销总监、对企业战略总监都引进了专业的人士，但对信息技术总监的重要性，我觉得在很多企业中还没有意识到这个，或者说有了头衔但没有实质，这个组织上的优化应该是提到日程上来的。
当然我也理解，IT优化提出来这么一个思想，不是推倒一切重来，是在现有的基础上改进，那总体上来讲，这个提议也没什么错，但似乎有一些笼统。
