2007年10月25日下午，比特网CIO百家讲坛。本期嘉宾是远卓管理咨询有限公司董事长李波博士。李波博士于1980年毕业于上海同济大学暖通专业、德语专业，并随后成为教育部第一批公派德国的大学本科生，在联邦德国基尔大学经济系学习(1980 - 1986 )，获得经济学硕士，1994年在联邦德国基尔大学经济系获得博士学位。
1994-1997 担任德国罗兰贝格战略咨询公司 (世界排名第五)上海办事处负责人;1998年至今，上海远卓管理顾问有限公司，创办人，董事长; 2000-2001年 浪潮通软(中国第三大财务软件公司)代理CEO; 2004-2006 年 世界第三大综合性的咨询公司凯捷安永Capgemini， 大中国区副总裁;
远卓管理咨询有限公司董事长李波博士
李波博士涉及的咨询范围包括：战略规划，组织设计，战略绩效和考核管理，信息化规划，信息系统支持的流程和组织再造，市场和营销管理。下面让我们进入本次访谈：
主持人：
大家好!首先欢迎远卓管理咨询有限公司董事长，李波博士访问天极网。今天是比特网的品牌栏目，CIO百家讲坛最新一期。现在想请您讲一讲，对中国信息化内涵的理解?
李波：
信息化按照我的理解，它是一种企业管理的文化体现，绝对不是把硬件和软件投入加以组合，用一个信息化的尺度来看的投入程度。记得，在艾尔弗雷德·P·斯隆先生的自传中看到当时通用汽车在上个世纪20年代的案例，汽车企业的整体抗风险能力差，对于库存的情况、对于推销新款车对旧车型的影响等情况完全掌握不到。斯隆的办法是，首先要求每个销售公司把信息传给总部，那个时候没有没有网络、没有传真，只能用电报的方式、用电话的方式处理。看到美国当时的电影中，一个大公司整个楼层里坐一批人从事单调的工作，打字、接电话，这是他们处理信息的一种方式。他没有这种信息来掌握库存的实际水平，就很难处理各个事业部、生产单位的投资产能的需求。光是自己销售公司的数据还不够，所以又把经销商的当期销售数据拿过来，等于我们今天深入到客户的CRM，那个时候还没有CRM的概念。通用总部要求把单周的销售数据输过来，那时候不可能做到每天，这样在全国就有一个汇总的、准确的销售系统，根据这个系统可以做库存、投资、应用的决策。看到这的时候，我认为象这个20年代的信息模型，现在有很多中国的企业客户，还没有达到这个水平，因为他还只是满足于在家里做ERP，他认为自己的信息化水平是通过ERP完成的。但事实上他的信息搜集没有到前段。当然我们的供应商、合作伙伴，我们的经销商也不太愿意给我们这个数据，这里边有一个文化的问题。
我理解信息化内涵是为了科学决策所需要的精细化管理，是为了控制企业战略环节所需要的过程管理要求，他是一种数字化的行为，他把信息作为企业重要的资产。
主持人：
不仅仅是工具的使用，是要一个全方位的信息化规划的习惯。
李波：
对，有了对于信息价值的认识才行。所以不难理解，通用汽车在信息技术投入方面在同行业中做的一直比较领先，通用汽车在上个世纪七八十年代收购EDS公司，以后剥离了，EDS现在是全球第二大的IT服务商。为什么收购? 为什么要做这件事情，而且通用最早开始信息化外包，这跟他的文化有关。
主持人：
它们对于信息所产生的价值非常重视。
李波：
对。还有，我们中文中讲究信息化中的那个化，是因为这件事情没有做好，所以要“化”一下。
主持人：
就是原来没有现在要，从无到有。
李波：
对，是不是“化”到一定程度就不“化”了，也不是。信息化没有终点，特别是现在看来面对的互联网时代。有一段时间，在上个世纪的70年代，流行所谓的大MIS系统，还有对于第五代智能计算机的许多期望，他们认为未来的世界很好管理，完全可以科学定量，没有想到后来的世界是丰富多彩，变化无法预测。因此就算信息化程度得到了提升，它也是一个不断持续往返的过程。
主持人：
您觉得针对中国目前的环境，大多数的中国企业目前的信息化处在什么样的现状，当前中国企业信息化推进的重点，还有中国企业应该如何规划自己的信息化，如何让信息化产生价值，发挥积极作用?
李波：
这个问题问的面很大。应当看到国内在过去二十年，如果从“微机时代”开始，从85年以来，国内20年大面积推广的信息化已经有了很大的进展，有很多的收获。但回到信息化评价的现状，我想从三个角度回答：第一，看行业应用。 从这一点来看，由于各个行业原先业务对数字化、信息化依赖的程度不一样，显示出对信息化的投入、依赖的程度都不一样，因此呈现出很多不同的水平。应该说，信息需求，企业业务对信息化的需求决定了应用的高度。比如说，金融、电信，传统上都是对数字手段依赖高的行业，他们的客户关系管理，应该说做的非常好，跟国外的差距也有，但可能也就十年到八年的差距。有一些做的非常好的项目，像招商银行、平安保险等，他们做的网上业务与国外相比是同步的，并且非常重视。从规划、到持续维护网站、以及到信息技术体系的保障上，都有一套全新的做法。家电行业、电子业行业，他们是在一个红海的竞争环境下打仗，库存怎么压?得压经销商的资金，经销商时间厂了也不干，因此要考虑如何做虚拟的库存，也就是说零库存，做及时供应的安排。这些需求就要求在供应链管理软件上下很大的工夫，应该说他们的ERP起步比较早，而且ERP系统中的供应链模块用的比较好。而且企业内部系统与供应商的外部衔接做的比较好。
从垄断行业来看，这里边虽然没有什么竞争压力，但是企业自己常常跟国际标杆企业相比，另外一点，垄断行业资金比较雄厚，也愿意多做信息化的尝试。我看到的垄断行业比如说电力、烟草，他们的生产过程是高自动化的，这里边本身就应用很多生产控制的信息系统。但也考虑如何把管理系统进行信息化，做了大量的尝试，取得了比较好的成绩。
反过来说，并不是投入高与不高就决定信息化做的好不好。举个例子，石油行业，中石油、中石化等的集团，他们在数据采集上，行业特点要求很多地球物理的方法去采集数据，很早的时候就开始复杂的数据模型应用。我认为信息应用的复杂比金融行业还早，力度很大。但跟其他企业相比，信息化投入对于企业的效益还不是这么关键，我们感觉这个行业过去在IT方面花了不少钱，但仍然还处在一个重新规划、反复尝试的阶段。当然在石油行业也有很好的应用，有一个行业内有名的中油财务软件，以浪潮的国强软件做为基础开发的，97年开始在天然石油气总公司、后来在中石油、中石化全面使用，而且始终在改进、一直适应了这些年来实行财务集中模式、和财务业务流程规范化的管理要求。
第二，看整体的水平，我认为把大部分的企业和国外企业信息化的程度相比，我们大致达到国外80年代末、90年代初的水平，借用国外一种应用成熟度模型的说法，如果一共是五个发展阶段，我们整体上可能刚刚完成第二阶段的任务，往第三阶段走。第二阶段是什么含义? 就是部门级的应用都上了，但部门与部门之间缺少整合，存在着很多的孤岛，“信息孤岛”就是这个阶段的普遍现象。部门与部门之间信息和流程没有打通，这差不多也是国外80年代后期、90年代中期，甚至到本实际初期大部分国外大中型企业的情况。
第三，看下一步规划重点。经过20年的投入，信息化已经打下了基础，国内的服务商也慢慢的成熟，因为市场也开放，国外的信息服务公司也都涌进来，规划的水平在提高。我认为企业面对的规划未来重点是三个：1、如何整合; 整合中又有两个意思，一个是和过去已经投入的IT资源，无论是硬件还是应用软件、信息资源、数据资源，这些都要通过整合来用的更好。二是还在不断上项目，因此新业务、新系统与原有系统之间也要有一个有机的结合，要处理好这个关系。
2、如何制定超前的信息化战略。过去上的不少项目多少盲目，因为是从无到有，而且中国企业采取跟随战略比较多，因此我的信息化也只是盲目、被动地应付业务的需求。但这样的话会出很多问题，因为信息化需要系统考虑，或是要有一定的提前容余度，或者有意识的在现阶段“供应不足”、但为下一步的“飞跃”做好准备。系统上与不上在CIO的意识中必须很清楚，不是被业务单位推着走的，CIO要告诉业务部门为什么上，而且上了之后能解决、不能解决什么问题。
3、决定投入方式，自建还是外包，过去有一个统计数据，中国制造业平均的信息化投入，大概是在5‰，金融、电信行业会高一些。最近我感觉从服务的客户实际数字来看，也差不多就是4-5‰差不多，不到1%。 这个数字当然要远低于国外。国外企业的信息化投入几乎占到新投入固定资产的40%左右，投入力度非常之大，他们的物理资产早已投入的差不多了，效率要靠信息系统来提升。一方面，国内的固定资产还要做很多方面的投入，所以信息化不会占很大的比重。另一方面，我们也看到，在服务、在软件咨询这一块的比重加大，还不够。由于硬件也在便宜，软件也在便宜，所以未来维持1%的投入就可以了。每年持续犹如1%也不是小数，现在的很多民营企业上到50亿、500亿的规模了。国内的企业过去做5亿，现在做50亿销售额。大家都认同应该加大投入，但这种持续投入应该用什么方式?需要认真思考，因为现在已经跳到另外一个投入量级了。完全是自己来做还是跟外边合作，如何满足自己的需求?还是围绕着一个老问题，是自建还是外包?哪一种风险更大?如果全是自建方式，我们看到，有的行业即使有了几千人的信息化队伍，但去长期维持这几千人的专业培训，他们的职业生涯，让他们能获得最好的技能，不是容易的。许多企业本身不是做IT的，所以大规模的信息化人才队伍却不一定能够得到最好的训练，在大项目实施后、在维持系统的环境中，很多高手不太愿意安心待在这个环境中，一有另外的项目就走了，就去咨询公司了。而没有一支好的队伍，要持续维持IT投入的效果，这是非常困难的。因此外包就可能成为一种可取模式。但一提到外包，企业又有很多担心，固然好，你把我的人员接过去，把我的资产接过去，可是信息资源都在这里了，你们的服务水平怎么样，会不会做到保密?有没有高的职业性?跟国外的契约文化传统不太一样，我们还是一个人情文化的环境，还正在往契约化转。从过去的经验来看，这些担心有道理，因为很多项目做不好，跟我们供应商的能力和人员的职业性有关。但外包太值得探讨，肯定要出一个“中国式”的外包模式，在这种中国式的外包方式下，客户要有很强的控制力，在转移哪些东西给外包商的过程和手段上有很多的控制，分别是合同的控制、流程的控制、考核的控制、人员的控制，会设立一些激励和分享的制度，让服务商能够做好。另外，也可以采取合资的形式进行转化的外包。我们看到，前几年大家都看好的神州数码、东软等国内著名IT服务企业，在服务市场上的发展速度还是低于预期，需要创新来开拓客户市场。
以上是关于我们面临信息化现状和形势的三个看法。
