时间：3月26日
地点：天津
采访人：Chinabyte
被访人：津亚电子CIO，董衍善 先生
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主持人：大家好!很高兴我们今天请来了津亚电子有限公司的CIO董衍善博士，先请董博士来介绍一下。
董衍善：大家好!我是天津津亚电子有限公司董衍善。
主持人：可能有一些网友对津亚电子有限公司还不是很熟，您简要介绍一下好吗?
董衍善：天津津亚电子有限公司(以下简称津亚电子)成立于1996年，是一家中日合资企业，坐落在天津滨海新区，是专业从事通讯、消费电子产品的研发、组装、生产、销售，以及相关零部件的生产、模具的开发等业务的大型EMS企业。依托于国际化投资背景和业界一流的经营团队，是一家拥有雄厚技术实力的专业EMS企业，可以为任何移动类产品提供“一站式”制造服务。2006年销售额RMB160亿，是Motorola等主流手机厂商的主要合作伙伴。
津亚电子除了专业电子产品的综合制造实力外，还有独立的技术开发能力，可以为客户提供独立的技术及产品开发性服务。服务宗旨是：为客户提供真正高品质的产品和服务。
主持人：据我了解，今天是您到津亚电子一周年的日子，我想了解一下，您在来之前，或者是到这儿之后的一些故事，给我们介绍一下好吗?
董衍善：我原来服务于北京的一家公司，在那个公司里服务了五整年，经历过大大小小的十几个项目。经历过的项目所涉及的企业的规模，从最小的只有几千万人民币销售额的小型的子公司，到年销售额接近200亿的大型公司，做了很多规模和类型的信息化项目。在这五年的职业历程中，对各种类型的企业的管理问题进行了多方位的研究，积累了很多的一线经验，同时自己也经常出席同行的经验交流会，也通过专业媒体和博客等途径发表自己对企业管理方面的见解和研究成果，这个过程中认识了信息化行业内很多专家、顾问，获得了业内的一些朋友、一些专家的认可。
董衍善：在去年初，经过朋友的推荐，到我现在服务的这家公司(津亚电子)这里跟老板见面交流了几次，得到了老板的认可。正好这里刚刚启动了一个SAP ERP的实施项目，我来到这里之后的这一年里就一直在从事津亚电子企业内部的管理及信息化方面的工作。主要的工作内容是这样的：第一部分的内容就是负责信息管理以及重大IT项目的规划、监督和实施;再有，就是质量管理体系这方面的工作，这方面在去年也有一些项目的实施。按照原来的构想，好像还包括企业的发展和企划这方面的工作，但是现在因为公司的实际情况所限，暂时没有启动相关内容。在这个新的公司里，也遇到了一些挑战，都很好地解决了;也做了一点成绩，更多的是学到了很多别的地方没有体验过的东西。尤其在现在的公司的体系管理这方面，抓得非常好，这个团队中的几个同时在工作中给与我非常深刻的印象，让我对企业管理的这个层面有了更深刻的理解。
主持人：您最初来津亚电子的时候它的信息化是怎样的一种状况呢?
董衍善：在我来津亚电子之前，这家公司已经实施了四班的ERP系统。四班ERP系统，我想是国内信息化领域的专业人员比较早接触的一个国际化产品。这个系统的特点是非常简单、易用，它在整个津亚电子的成长过程当中发挥了很大的作用。但是到2005、2006年的时候，津亚电子已经是一个销售过百亿的大型企业，从生产现场发现的各种各样的问题证明四班ERP系统已经无法解决当前的企业管理问题了。所以，当时的IT部门内部，包括主管这个部门的领导及时地发现了这个问题，提出了实施一个大型的专业的ERP系统的思路，然后就开始启动了相关的工作，在2007年底之前应该说他们作了相对比较充分的准备工作，为这个项目的正式启动和实施打下了基础。
除此之外，津亚电子的整个厂区的主要大楼里已经全部建设了局域网系统，有着比较成规模的IT团队，并且有几个人对四班ERP非常熟悉，也作了很多的用户化开发工作。比较大的缺陷是，从IT团队到管理层，对于ERP系统的认识还是更多地认为是“一套软件”这样的技术化层面。对于ERP的实施所对应的企业内部各个层面的管理问题还没有比较具体的认识和理解。极少数干部对ERP存在着“就是一个工具”这样的浅层次认识。
主持人：您来的时候公司已经开始要启动SAP了是吗?
董衍善：我来的时候这个项目已经启动了两个半月了。实际上这个项目是从2006年5月份开始立项的，花了5、6个月的时间进行了产品的选型和相关的调研工作。应该说前期的工作做得还算充分，我的同事们应该是付出了很多努力，项目是在2007年1月15日正式启动的。我到的时候在2007年3月份，整个项目已经进入了“业务蓝图”的中期了。所以我一到津亚电子的时候，第一个挑战就是审核这个蓝图，在这方面耗费了很多的时间和力量。所有的文档有数千页，要仔细地阅读和核对，并且要与具体负责业务的那些人核对，很耗时、费力，多亏了体系管理部门的几位同事的帮助，否则我会犯很多错误。
主持人：那个时候应该也是比较艰苦和辛苦的吧?有没有一些故事跟我们分享?
董衍善：现实生活当中到处都是故事。要是说有故事的话，我想也主要是在体系管理方面。体系管理这个东西，我相信国内企业里的大部分人都有一点轻视，包括高层的管理者。当前国内的很多企业实际上非常不重视质量体系管理，我说的不重视并不是说他们不去做，而是仅仅把这件事当作一个Paper Work，说在嘴上、画在纸上，但是实际的工作中并不实施。但是，我服务的津亚电子，从最高层领导到基层员工对体系特别重视。我来津亚电子之前，体系管理这个团队的直接领导就是公司的二号老板，可见公司的重视程度!所以，我来了之后，经过短暂地了解现实情况之后，立即看到了体系管理团队的价值。体系管理这个团队的主要成员是三个人，全部是女士，在这个过程当中她们几个人给了我很大的帮助。
董衍善：体系管理方面，应该说我最初也不是很重视的。但后来我发现，从WI(作业指导书)到每个部门的管理流程的整理、确认和监督执行，她们都非常熟悉，我通过日常与他们的沟通，感觉她们的角色就是公司内部的审计，事实上也就是这个角色。而我刚到这个公司，最大的问题就是，我不了解公司的各个层面的细节，尤其是每个流程的具体执行环节!同时，我发现，我的IT团队成员几乎全部是技术型人员，他们对业务流程的了解也只是很泛化，很表面化的。那么，我这时就等于遇到了一个现实的问题：谁能帮我审核、确认业务蓝图?
在项目组的甲乙双方人员把业务蓝图提交上来给我的时候，打印出来的纸介质的材料是很厚、很厚的一堆，这个量足有一尺高，我直观地感觉就是发晕!我大致测算了一下，超过三千页，如果我每天看300页，连续不停地看，三个月我也看不完!同时，还远不只说是数量本身的问题，即使看完了，很多具体的问题我也看不出来。这期间我还要处理项目的组织工作，一些规则和基础数据要尽快确定下来，按照项目进度，我只有一个月来审核业务蓝图。毕竟我刚来公司，业务上很多的细节我很难搞清楚。在这个过程中，我遇到了现实的难题。
后来我就跟体系这边的这几个员工仔细的谈了几次，我逐渐清楚了她们的能力和意见。我认定这是一支最可用的支持力量，后来，我就请她们在业务蓝图的审核上给我一个帮助，这几个敬业的姑娘们，付出了很大的力量，三个人花了一个半月的时间，把业务蓝图整个地审了一遍!还提出了大量的宝贵的修改意见，我实在是很感谢她们。
董衍善：从IT专业人员的角度看起来，在这一点上我是有点偷懒的嫌疑。但是，现实的情况是，我当时确实没有那么多时间。我刚来，要熟悉情况，还要推进项目前进，我还要把业务蓝图审核一遍，时间和精力上完全不可能支付。所以，这段时间，我定期隔几天跟她们每个人见面，听她讲一些问题，然后根据我的经验判断，迅速做出决断。有的问题很难说清楚的，我就把业务部门叫过来，大家一起讨论这个问题。因为体系部门的工作内容就是针对公司内部的各个业务部门的流程和操作细节进行梳理、监督的，对各个部门的细节非常了解，跟每个业务部门的员工都很熟悉，也很获他们的信任，尤其是体系这个团队的负责人，非常有工作技巧和沟通能力。这个过程，他们等于帮我节省了审核业务蓝图的时间和相应时间段内的精力，让我可以集中精力对付业务部门和咨询团队的挑战。同时，因为她们的工作经验和对现场情况的了解，实际上讲，她们比IT部门所有的人都更清楚个方面的细节。在这个项目中，这件事情对我印象特别深刻，我认为如果说你有一个很强的体系团队的话，你在实施ERP的过程中你的胜算是要加分的，是加很多分!这个我也要提醒同行朋友们注意，好的体系管理团队，绝对会对你的业务有帮助的。
这算是故事吗，不知道能不能算得上是故事。如果算，就给写上吧。
