与CFO一起花钱
上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。
他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。
张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。
在公司内部关系上至少有“化敌为友”的功效。他们可以共同面对公司的“知识工人”——那些咨询师。而且确实以CFO的收敛式思维特性，是完全可以为这个信息化项目提供支持的。
在业务管理上，两个方面的建设性累加起来，意义是非常大的。这个项目事实上就是两个人的意见，“知识分子是最怕被尊重的”，李刚一方面会为自己深度参与了项目而感到责任重大，感到自己在张睿眼里的重要性。更重要的是他有了直接花钱的感觉，在职务情绪上会平衡一些，不至于靠找茬来寻求心理安慰了。
在公司政治里面，“一起花钱”是很重要的事情，这点值得张睿琢磨。
与更多的同事和谐共舞
我其实蛮为张睿担心的，以斗争哲学来指导自己的工作，而且动辄将一把手抬出来为自己撑腰这是非常危险的。
信息化自然是现代企业尤其是联发这样的知识型企业性命攸关的工作，但是当事人不以正确的心态来推进，那么不仅会将公司搞得乌烟瘴气的，而且还会断送自己的前程，最严重的是伤害了公司的成长。
我们要客观的认识到自己的实际位置与努力方向。一把手确实是一个坚定的支持者，但是他永远是意识形态和愿景方面的，不可能是具体业务细节的，关于业务细节的许多共识需要CIO自己去搞定，这是单一的技术思维所不能达到的。
张睿需要进一步的修炼，还要和COO、各部门经理、一般员工搞好关系，让他们把目光都统一到公司的愿景上来，共同改进目前的工作。
久而久之，整个团队就不会把你当成高级技术员，而是公司进化的具体组织者，公司政治也将变得更加高尚，公司事业也自然更符合大部分人的利益。
张睿要经常提醒自己不能以名义上的地位与别人对话，一定要以实际的地位与人共事。
寻找共同语言
从这个案例中不难看出，CFO与CIO之间缺少“共同的语言”，也就是在企业没有一套自己的信息化标准。
企业需要什么样的信息化，如何进行信息化项目的选型及实施，如何来衡量信息化项目的成功。有了这样的企业标准，CFO与CIO才能走在同一阵线上。所以首先应清楚如下三个方面的问题：
有共同的信息化的标准
企业信息化就是应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。
信息化是企业的必经之路，但各企业存在的问题不一样，对信息化的需求就不一样。集团公司和单体企业的信息化需求就不同，不同的行业对信息化的需求也不同，公司的决策层、中层、技术人员、操作人员对信息化的要求也不一样。
例如，集团公司的战略和管控模式不同，对各下属企业的信息化要求就不同：对于资本控制模式下的企业只要求邮件系统通畅就行；对于战略设计模式下的企业也许只要有一个统一的财务系统就可以；对于战略控制下的企业就需要有统一的财务系统外，可能还需要统一的资金管理系统；对于运营控制模式下的企业就需要有统一的ERP系统，并集中进行财务、供应商、客户、资金、成本等管理。
对于单体企业，就需要依靠信息系统来管理企业的人、财、物。交通行业(地铁、机场)的信息化需求集中于财务管理、资产设备管理、收费管理、工程管理、资源管理；成本领先的制造行业更加关注成本的降低、供应链系统的优化、库存的降低。
对于决策层希望系统及时提供决策信息；中层希望系统提供操作层执行的反馈信息；对于技术人员需要有效的IT工具，如CAD系统；操作人员更希望系统帮助降低劳动强度。对此，企业需要在实施IT项目以前，对自己的管理需求进行梳理(可以借助于咨询公司的IT规划，也可以自己梳理企业内部各个层面的需求)，制定出符合自己本企业战略发展的计划，然后分步实施。只有这样CIO和CFO才有了共同的信息化的标准。
选择未来长久的合作伙伴
企业信息化建设对软件的选择不只是选择产品，更重要的是选择未来长久的合作伙伴及该软件能满足企业现在及未来的信息化需求。从这样的高度出发，软件选择，特别是ERP的软件选择可以遵循以下几个步骤：
1.选择信誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的公司；
2.选择的产品既能满足企业长期发展成长的需求，又满足未来多样化的需求，质量要稳定，维护要容易；
3.选择的公司拥有广大的客户群，最好有其同行业的案例。从这几点考虑，洋ERP也不见得适合企业，只有适合企业的信息化需求才是最好的。
企业要发展信息化还要坚持正确的步骤和策略，信息化建设遵循的第一个策略，就是目标定位上的策略。其次，管理和信息建设规划要同步做。最后考虑的是企业的应用基础及未来的发展。
在坚持这些策略的同时，个体制造企业也应按照一定的步骤去发展：
第一步是应该抓好基础管理，如果一个企业仓库本身乱七八糟，生产现场也没有定置化管理，说什么通过系统来降低生产成本和库存，那只是笑话。
第二步是企业资源计划(ERP)，提高运营效率，进行集成业务处理，从而来降低库存和生产成本。
第三步必须考虑企业信息化项目实施后，管理的螺旋式提高，实现管理+IT>2的目标。
