不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外，CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。
应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。
CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。
外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。
可借鉴的外包三维模型
就我当前的工作而言，除倾注全力进行上线庶务之外，还在认真思考一个“软件外包三维模型”，其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不只是一个改善与提高工业化水平，营造增量优势的工具，更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这三维模型，其中一维是战略业务规划委员会，主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成，负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题；第二维是技术外包开发合作伙伴，这个角色主要是快速安全稳妥的进行技术实现，这个实现建立在严谨的技术架构之上，另外还负责日常的软件功能升级与维护；第三维是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。
目前，这个模型还在论证之中，不过我想模型中关于外包角色的分工说明是比较可行的，实际的。希望能给钱进提供一些参考。
外包后现象的思考
远大物流在IT外包之后，遇到CIO及部门重要性下降的问题。这是很多企业的CIO都会遇到的问题，而且往往不限于信息管理部门，如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等也会出现。这种现象可被称为“外包后现象”，其实质是相关职能部门失去其职能管理的主导权，使得自身对企业的价值创造 能力弱化。
具体来说，企业是以盈利为目的的经济组织，任何对企业盈利没有贡献的环节都会被视为多余，而盈利的结果是由收入的增长和开支的减少这两方面决定的。职能部门一般是企业的成本中心，除少数职能部门或岗位外，多数职能部门或岗位对企业盈利的贡献都是以减少开支的形式出现的。
因此，如果企业通过外包信息服务职能(当然其他管理职能也一样)的方式达到了节省开支的目的时，原有企业内部的职能服务功能就有可能显得多余，如果企业的职能管理部门不能尽快地将工作重点由职能服务提升为职能管理，则这个部门就可能被轻视，甚至被撤并。
对于外包后的职能管理部门来说，原有的职能服务功能(对于信息服务功能来说，包括软硬件的维护、部分专有系统的开发、数据的整理和挖掘等)已被外部的专业公司所取代，他们应该做的就是尽快使自身强化职能管理功能，从而使本部门在更高端的层面上，依然给企业不断地创造价值，特别是减少开支和增强技术支持。
对于信息管理部门来说，这种更高端的创造价值形式就是要从企业的业务需求分析和梳理、整体IT规划、各子系统方案的决策，IT产品/厂商的选型/选择、系统建设过程中的纠偏和质保等，也就是从传统的企业IT服务向IT管理升级。可以说，任何不能成功地完成这一升级过程的职能管理部门都将面临此案例中CIO面临的困境。
当然，这种职能的升级也不是一促而就的，本职能部门里以往引入的员工都是搞IT服务的，让他们在短时间内提升成为高端的IT管理显然是不现实的。对于多数企业的CIO来说，切实的出路是在判断企业必将走向IT外包的道路时，就应该提前着手这方面的转变和升级了。这包括招聘适应高端IT管理的人才，准备高端IT管理的管理制度(如变更考核制度)，加强与业务部门(包括其他管理部门)工作内容和工作办法的研究(使自身能将IT与业务更紧密地结合起来)等。只有这些准备工作已比较成熟时，企业的CIO才能将IT服务工作外包出去，而本部门也才能得以平稳地升级和过渡到高端IT管理状态中。否则，如本案例中远大物流IT部这样，自身升级工作根本就没有开始做的情况下，IT服务业务大部分(或全部)外包出去，那么IT部对企业的价值就体现不出来了，CIO钱进的困境就成为必然了。
