向数字化转型 顶尖企业CIO给出哪些重要评估点

2017-06-27 17:52:00 作者:佚名 分类 : 比特网

  现如今,数字化转型是许多CIO头等的重要工作,但你如何知道自己的数字化努力是有价值的?这是一个棘手的问题,许多CIO常常会参与一些会议的讨论小组,来探讨数字转型的优点。可是当有人询问他们的工作是否成功时,他们却往往无言以对。没有标准的关键绩效指标,没有高层的助力推动,没有明确的数字计划,也没有获得数字成功的标准公式,但CIO数字转型的挑战从评估它开始。

  David Gledhill是DBS(星展银行)的CIO,他评估企业的转型成功与否,是通过测量客户和员工的参与度。在过去的九年里,他成功的推动了这家新加坡银行从落后的数字化面貌,变成了行业的领导者。五月底,在马萨诸塞州麻省理工学院举行的“Sloan CIO”研讨会上,Gledhill所在的小组就讨论了数字化转型评估的这个话题,Gledhill向大家介绍了自己打造的转型评估的度量和指标,以及如何检测运营效率和数字参与的经验。

  “数字参与推动了业务和收益总量,因此衡量一个客户接触你的频率是非常重要的,”Gledhill说,“最关键的不是你如何得到它或计算它,而是证明你的转型正在吸引更多的顾客。”

  定义数字化是至关重要的

  在如今,一个现实的情况是,大多数IT领导者缺乏衡量数字业务价值的指标。 Gartner分析师马克·拉斯基诺(Mark Raskino)表示,这个问题是源于企业缺乏对数字业务的定义,因而难以衡量自己的转型举措是否取得成效。他说:“只有明确了战略方向,CIO才能确定如何转变,并把控KPI(关键绩效指标)。

  “在星展银行,我们的数字化策略从CEO Pyish Gupta开始。我认为变革必须是自上而下的,CEO和领导团队必须给予完全的理解和支持,”Gledhill说。CEO的支持有助于推动星展集团的转型战略,让银行的转型“快乐”起来。这更有助于推动企业文化思维方式的转变,让CIO能够向全体员工灌输和明确他设定的KPI。

  Gledhill表示,通过数字化服务,DBS每年消除了10亿小时的客户等待时间,他们也开始计算消费者与其移动应用程序进行互动的次数,记录客户访问其网站以及通过这些渠道处理交易的详细数据。企业的前200名高管,每一名都被分配了数字指标,以提供“数字化的员工和客户旅程”。

  星展银行在计算数字互动,而通用电气(GE)正密切关注公司的软件和分析订单。GE首席信息官Jim Fowler表示,GE的这些产品,支持“数字双胞胎”策略,从喷气涡轮机到机车发动机,所有产品的应用数据都能电子显示,便于记录分析,这有助于提高机器的燃油效率,延长客户购买机器的生命周期。

  当数字开始驱动生产力

  Fowler介绍,通用电气的IT团队推动部署了价值2亿美元的改进生产消耗的现场服务软件。而GE也正在研究如何部署一个名为Field Visionde可视化应用程序,把该程序中的软件与去年收购的ServiceMax的软件资源重新整合,并投入到商业化进程中。Fowler说:“这是一个很好的例子,我们在公司内部为提高生产力而进行的工作,将在数字领域变成商业产品。”今天许多公司还在进行大量的工作配置,升级和维护机器,而未来GE的机器将会越来越多地应用自动化的流程。

  总体而言,Fowler表示,通过推动数字生产力(包括制造工厂的整个生产周期效率),他制订了在全球范围内7亿美元的营业利润目标。而这也更加需要通用电气在业务、工程、供应链和服务之间,打破彼此之间长期的信息孤岛。Fowler说:“我们正在努力思考一个事实,那就是我们必须建立一个以数字为先的组织,应用更多的程序和分析软件让工作变得更有效率。”

  与Gledhill一样,Fowler也遇到了一个充分理解数字战略的领导。通用电气的CEO杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)十分支持数字化的文化变革,每天他都认真的去阅读数字产品获得的反馈和评论。Immelt还担任该公司的网络安全委员会主席,这是一个罕见的时代,老总并不直接去处理什么事情,企业的战略优势也并没有受到什么影响。

  如今,星展银行的Gledhill正在准备推动DBS进入数字化进程的下一个阶段:通过从传统金融服务交易中产生的数字收入来创造“数字金融”。这种商业模式的挑战包括如何定义数字收入,是否把服务的功能也归给产品组,以及是否将销售人员分为数字或非数字业务组。Gledhill说:“CIO如何把整个公司分散到中间,并为数字和非数字业务创造一个可靠的损益赔偿,这是很复杂的过程。”

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