CIO的三派
以前我们都是强调IT主管要增强自己的领导力，成为真正的CIO; 或者是向业务转型，进入决策层。但是现在，或许我们应该颠覆这个惯性思维，寻找第三条路。
技术派
“多年以来，你的职位居然没有任何改变，是因为公司没有给你提供平台，还是个人没有这样的野心?”记者问申银万国的信息部总经理郭怡峰，一个在证券IT行业颇具影响力的IT经理，5年前就曾与易趣的邵亦波和携程网的梁建章一起当选为上海市十佳IT青年。
“是因为觉得自己所做的事情有意义、有价值，而且这些意义和价值也被大家所认可。”郭怡峰说，“除了钱，我还看重其他的东西。比如，公司对我们部门所发挥的作用很认可; 做了很多实际的工作，大家都看到了; 与其他同行相比，工作做得不错了。这就是工作中的成就感和满足感吧。”
可以说，现在中国的绝大多数信息主管都是技术派，他们对技术有着很深的情结，郭怡峰就是这样的一个典型。
在采访中，一位商业银行的老总向记者介绍，该公司的信息中心主任是技术出身，工作也做得相当出色，在面向外界的时候，他就是CIO，但是内部并没有给他这样的头衔。在是否设置CIO职位，并将其纳入董事会这件事情上，这位老总颇为犹豫。因为他不敢确定，这位技术派的IT主管是否能胜任此职。
他的犹豫和担心是可以理解的。一般来说，技术出身的人有其固有的思维惯性，在其技术岗位上他可能驾轻就熟、游刃有余，但是去参与制定整个企业的发展战略，还是很难的。所以信息技术部总经理、信息中心主任这样的职位几乎成了很多IT管理人员的职业天花板。
不过，他们往往安之若素，并不觉得憋屈，挣他们认为该挣的钱，没有非分之想，没有过高的奢求。
转型派
杭州红杉树公司副总裁成杰，是一个完全不同的类型。他最早是在北京一家做医疗ERP的公司做销售经理，2001年从“乙方”跳槽到“甲方”，到上海永乐家电做信息技术部副总监，随后向业务部门拓展，先后担任商控部门的总监和物流部门的总监。永乐家电与国美合并之后离开，到上海国药信息技术部门做总监，但因觉得“憋屈”，一年之后离开，并彻底转身，成为红杉树公司副总裁。
成杰的职业生涯就是从IT技术向业务转型的一个典型例子。他们逐渐地扩大自己腾挪的空间，慢慢褪去身上的技术味，成为一个核心业务领域的管理者和决策者。
这样的人不在少数。在采访中记者了解到，清华大学曾受经贸委的委托，对各大型企业的信息主管进行培训，培养他们的领导力。当时参加这个学习班的有100多人，但现在仍坚守信息主管岗位者已是寥寥无几，绝大多数的学员在清华拿到一个学位后，就顺势转到业务部门去了。
一位当年的学员刘先生，如今已是一家大型企业的高级副总裁，他坦率地对记者说： “现在的技术部门还是支持性的部门，如果我坚持走技术路线，从底层一点一点往上做，我始终还是在边缘。所以，我必须转到业务上去，进入主流。”
成杰认为，IT主管在不同的阶段有不同的方向。很多IT主管刚出道的时候都是因为对一两套信息系统比较熟悉，扮演的是一个纯粹的技术角色，这与其经验有关，也与企业对IT的认识有关。但是当个人发展到一定阶段时，就需要转型，需要拓展自己的空间，所以他们可能尝试去做财务总监，可能去做流程管控的总监等。这是因为他们的自省和自觉，给自己带来了更大的腾挪空间。
薪酬也是一个重要的因素。成杰坦言，30岁之前，一个IT人员选择自己的发展方向比薪水更重要; 但是40岁是“产粮食”的时候，当然会把薪酬放在第一位(这个薪酬不是单纯指工资，包括福利、期权等)。他说： “大家都很现实，不关注薪酬是不可能的。”
“第三者”
“从中国现在的情况来看，懂技术的人我们不缺，我们缺的是能够把技术和业务很好地结合在一起的人，而这种人到技术队伍里面去找、去培养，有相当的难度。我们已经尝试了8年，成功率很低。”朱岩认为，到企业的领导中去寻找CIO也许是更加快捷和合理的选择。“因为中国企业最大的优势就是发展速度很快，如果按照以前的方式慢慢培养和塑造CIO，可能会落后，可能会来不及。”
“在以前的很长一段时间内，我们都是给做技术的人讲管理，现在是给做管理的人讲技术。”朱岩认为，这种颠覆性的做法更加直接有效。清华大学正在和美国一家知名的调研机构MIT进行合作，就是对企业的管理层进行信息技术方面的培训，并希望这些受训者最终转变为一个合格的CIO，一个能真正消除商业和技术之间整合障碍的人。
“我现在鼓励企业的CEO从业务部门提拔一些有经验的人做副总经理，并主管信息技术。他可能对技术一窍不通，没有关系，他可以去接受培训。学习技术要比培养管理能力容易得多。一个精通业务、明晓企业发展战略的人，加上一些基本的技术要点，更有可能成为一名称职的CIO。你非把那种没有野心、没有这方面能力的人扶到CIO的位置上，对于企业的发展并没有多大的推动作用。”朱岩说。
评论：CIO如何翻身?
我承认，把天价CEO和廉价CIO拿来做对比，多少有些吸引眼球之嫌。但是好在，我最关心的不是CIO和CEO之间的薪酬差距，而是想知道，CIO们(或者叫IT主管们)为什么不值钱?或者说，为什么大多数CIO不值钱?
因为好奇，记者试图联系前文所提到过的一家上市公司的CIO做深入的采访，但是得到的答复却是： “你所提的问题很好，也很现实。但现在还不具备回答的条件，等条件成熟后再说。”我猜想是因为这些问题很敏感; 另一方面可能是，这位2006年7月才擢升为CIO的信息技术部总经理(至今仍兼任)，对于如何做好一个CIO，心里还没有底。
不只是CIO们自己心里没底，对于相关监管部门、研究机构、学术界、产业界来说，CIO也显得相当的“虚”。有一位记者熟知的证券行业IT主管向记者透露，证监会日前曾试图起草一个规定，要求所有的证券公司必须设置技术总监(相当于CIO)一职，并且将技术总监提升进管理层。但是，连负责起草这个文件的人都觉得“底气不足”，如何规定CIO的责、权、利?而如果规定不清、不具备可操作性，就以行政力量推行，必然很冒失。“最终发现，这个文件根本写不下去了”。
这可以从一个侧面说明，中国CIO群体的“无能”和“无奈”。这和拿多少钱肯定是挂钩的。
而如何让CIO变成实权派，则是我关心的第二个问题。
朱岩提出了打造CIO的公式： “自我超越+沟通能力+时机选择”。这几个词的意义相当含糊。他给我的解释是，“自我超越”指的是，目前我们企业的IT主管们大多缺乏野心，只是埋头做事，不会抬头看路。他们需要主动地释放能量，争取进入决策层。“如果他们不自救，如何能获得救赎?”CIO们首先要有信心、有底气。
有了信心，有了宏图之后，CIO们要善于沟通，让领导知道，你能行。技术专家们最缺乏的能力就是能够说服别人，沟通能力的提升是摆在CIO面前的第一层障碍。善于沟通往往比技术能力更重要。
第三个就是时机选择。比如企业上市、转型、重大的并购重组、甚至在灾难发生的时候，对于IT主管来说都是大好时机。
