刘小兵：集团性企业信息化如何走向成功
主持人：各位网友大家好，我们今天请到的是双汇集团的CIO刘小兵先生，请他来谈一谈，双汇信息化过程中遇到和解决的问题，以及他本身的故事，还有他对整个综合流通行业的一些看法，刘总您好，您先介绍一下?
刘小兵：我是双汇集团的CIO，叫刘小兵。
主持人：我知道刘总有很多的故事，是几年以前的故事，很多的网友可能不知道，就是最怕谈您的习惯问题?
刘小兵：对，最怕人家这么问，人家问籍贯还好说，就怕问你是哪里人。这句话我就是根据情况回答。碰到湖南人我就讲我是湖南人，因为我确实是湖南的口音，北边的人，我就说我是山东人，因为我的籍贯确实是山东的。因为我本身是加入了加拿大籍，我可能还回答我是加拿大人，这个回答就是比较麻烦的。一个籍贯，还有一个就是出生地，所以这个特别难回答。
主持人：我想再问一下您比较难回答的问题，就是您提到了这么多地方，您最偏爱的是哪个地方?
刘小兵：要是搞事业，奋斗，当然还是中国这边。如果要说享受，我还是偏爱加拿大。加拿大那边切实是环境很优美，当然现在中国也天气越来越蓝了，但是他的噪音，他的密度，绿化这边还是差。要是论吃的，我还是偏向湖南那边。口味还是已经锁定在那边。要论召集人才，我还是喜欢北京。所以这个东西，事事不能都得当，要有所舍弃，要不然干事，要集聚人才，当然我们还是选择在北京这个地方。
主持人：我觉得大家最羡慕您的就是您的眼界，有湖南本土生长的经历，还有在加拿大的这种国内国际视野，还有在北京这么好的创业环境?
刘小兵：应该说，我是哪里人，或者是籍贯在哪里，或者是出生在哪里，或者是我受教育在哪里，这不是我能选择的，这是我父母选择的，我的基因里面就带有那种走南闯北到处跑的这种基因，另外一个我还是河南同乡会人，因为漯河是河南的，我更有情节的地方，是湖南，河南，北京，加拿大，山东，朝鲜。这六个地方，跟我都有一定关系的地方，但是每个地方的取舍不一样。
主持人：整个中原地区，各个省份都跟您有一些瓜葛?
刘小兵：我生活最长的地方，还是湖南，口味和口音，还是湖南的口音。
主持人：可能现在CIO会关注这样的一个问题，我觉得可能就是软件技术，信息技术，更多的是从欧洲和美国传过来的，他的源头还在那边，所以您是不是觉得具备这种国际化视野，对做CIO有一定的帮助?
刘小兵：其实具不具备国际化视野，我觉得有一些东西，不是从书上面能看得到的，如果书上能看得到，大家都不用去国外考察了。对国外的考察，我的观点是：不少信息化的人员去国外考察这，考察那，其实那都看不到什么东西，真正的在国外先进的一些东西，是你在生活中感悟到的东西。比如说我印象比较深刻的是我那时候刚刚出国，国内的IT并不是十分发达。中国人有一个特点，或者是华人有一个特点，就是缺什么东西，跟得特点快，一上还上得不错，汽车也是这样，模仿能力是相当的强，IT是这样子，前几年的话，我们跟国外有相当的距离，但是通过近几年我们的模仿，我们的水平可以说一定都不比国外差，但是我刚到国外的时候，那时候国内的IT行业，并没有弄起来，感悟深刻的就是我们买了一台跑步机，跑步机打了一个小票给我们，小票上面有一个电话号码，就是保修、服务。跑步机买回来以后，我们就把他拆掉了，拆掉了以后，就有一段时间没用他，就把他放到地下室去了。我回去用的时候，我发现螺丝没了。螺丝是一个很特定的螺丝，外面可能买不到。因为机子是在西尔斯买的，就打电话过去，跟人家讲了，他说您等一下，我马上找专家帮您解答问题。过了一会，电话就转到那边去了。那个厂家是美国的，跟他讲了那个跑步机的型号，他说这个型号已经很多年没生产了，但是配件我们仍然有，你把地址告诉我，过了三天，螺丝寄到我们家来了，也没有要我们的钱，他的信息都在里面了，说明他已经是联网联的非常的好了，而且你只要报给他什么型号，他就知道是需要什么螺丝，所以这个我觉得是对国外的IT和IT服务上的感悟。我以为是西尔斯的电话，后来我才知道，那个电话根本不是西尔斯的电话，我后来发现，有几个小片电话号码都是一样的，西尔斯…还有几个店都是共享这个电话。他可以直接转到厂家去了。厂家来给你解答。所以有一些东西，看上去国外很多先进的管理实际上表面看不出来，但是实际上，中国做到这个程度，还有相当的一段距离。
主持人：能不能这么理解，实际上就是经过几年的发展，中国跟国外的IT业，实际在软硬件这方面已经是相距并不是特别大，但实际上，他中间蕴含的管理思想，跟业务结构的细节，有些差距。
刘小兵：我说的就是这个意思，就是我们的IT技术，从编程技术，从硬件技术，从网络技术，硬的方面，一点都不比国外差，但是在IT应用的服务领域里面，应用得像国外这个样子，刚才的这个例子就是一个典型。所以这个简直就是一个很了不起的系统，他把所有的产品的厂家全联网了。
主持人：谈到这，我想问这样的一个问题。您觉得是不是国内的企业的CIO他缺乏一种系统思考的能力?
刘小兵：其实第一，我不认为我们国内的CIO缺乏系统的思维，他们都有系统思维的能力，但是不能怪他们，因为他们生活的环境就是这样的。我举一个例子，你像我的儿子，他认为这个世界上本来就应该有Internet，本来就应该有MP3，本来就应该有计算机。他没想象到在我年轻的时候，什么叫计算机，什么叫手机，我们哪知道，他们认为世界本来就具有这个东西了。那么也就是说，在国外的小孩，和我们现在这一辈人，他本来就认为这东西就是应有的，他的思维模式，就会考虑，上网去下载一个音乐，他的思维模式已经形成了这种模式了，我们的CIO，最大的问题就是说，他们不是缺乏系统的思维能力，是缺乏这方面的实践。但是思维模式的转变，应该说要去跟上IT的发展，用IT的模式，去考虑业务，这就是一个很重要的转换，带来的就是商业模式的转变。我举一个例子，比如说我们到沃尔玛买光碟。他顶多是放一千种盘，这一千个光碟一定是非常畅销的，只要哪一个光碟在一个月内卖不出去一张，他一定是下架的，因为他的货架管理资金，和人员的管理，都要成本上体现。不畅销的东西，他统统会拿开。如果你从网上开一个唱片店，或者是下载音乐，你这么做，那就不对了。你可以放一百万个在这个上面，因为他既不占间，也不占成本，他只占几个字节在里面，你从网上下载，你跟他成本无关，你放一百个歌，让你去选，那么有的歌，因为他的选择是非常流行的，但是有的流行并没有个性，但是有的很喜欢听京剧，你根本找不到京剧，但是我把京剧放上去，老人他也下载听。他本身没什么成本，那么造成了一种，一百万人每一个人买几个，他买的就很多，那么他就变成了营销思维的模式。这是很重要的。我们如果还用传统的思维去开网上的东西，那你就不对了。我觉得关键是国内的CIO最重要的是要转变思维的模式，你像我去看这个业务，我就首先想这个计算机能够怎么去取代他，所以这种模式就是不一样的，但是国内的大部分的CIO，还是用一种用信息化去取代手工的这种模式。还有一个就是用信息化降低成本，这都不是信息化的根本，信息化的根本应该是创造更多的服务。就像我买了健身器一样的。
他创造了服务给我，假如没有这个东西，因为这个机器早就淘汰了，没有那个螺丝，那个机器就不能用。包括我的吸尘器也是在西尔斯买的，皮带都老化了，也是，我打一个电话过去以后，也邮到家来了，但是那个皮带是要钱的。
主持人：我记得好象有一个挺有意思的例子，就是说如果您对这个东西不满意，你可能会对十几个人，甚至是二十多个人，形成一种不好的口碑，当然您现在对着镜头谈，口碑的传播肯定会更广一些?
刘小兵：是这样的，有很多好的东西，由于这种传统的销售方式，他就把他扼杀掉了，因为有的东西，你不可能是放在一个地方十年，但是在计算机上面，我可以放一百年。那么有的东西，在多少年以后发生了他的价值了，都是完全有可能的，所以他的传统的商业模式，营销模式，应该是有一个巨大的变化，所以我觉得我们的CIO应该用这种特殊的这种所谓模式，不能老是用老的思维模式，老的经验，他的企业的模式去考虑问题。现在大家一说SOA，其实最重要的是自己要审时度势。你不要去受别的东西影响。你自己到了那个境界以后，你就有自己的主见了，就不会受周围的影响了。
主持人：实际上，我觉得好象自从WEB2.0提出来以后，2.0的概念好象被大家用烂了，但是我觉得，好象您谈到这一点，我想能不能把这个概念引申，就是谈谈CEO2.0的概念，因为我知道，您是在很多知名的高效，CIO高级讲座班里面讲课，您对这个有什么感想吗?就算一个引申吧，很多的CIO都是做行政的，做开发的，或者是做业务的，很少有人是在业务和开发方面，就是第三方管理的方面，取一个交集，就像您说的这种很宽阔的视野?
刘小兵：CIO1.0，2.0，3.0，也是一个很有创意的说法，都是我觉得CIO的基本的素质，是应该一定要具有的，尽管在这个上面有所争议，你可以理解，一个CFO，就像我们的财务总监，他不懂财务，他是不可想象的，但是我们有的CIO他不懂计算机，其实他是同样不可想象的。但是由于中国对CIO的人没有一种明确的定义，就导致有一些不懂信息化的人，不懂计算机的人他做CIO，他是一个好的领导，但是他不一定是一个好的CIO。举一个例子，现在他不懂计算机，因为CIO是最终信息化上面拍板子的人，你对计算机不懂，假如有人提出一种CS结构的这种软件架构给你，你不懂，就是功能和业务都能满足你的要求，你根本不懂什么叫BS，CS。也不懂什么叫CPU也搞不懂什么叫内存，也搞不懂什么叫防火墙，也搞不清什么是病毒，这个CIO，他一定会把这个事情做砸的。
他去找硬件厂商去咨询，硬件厂商他一定推最贵的给你，你用的什么操作系统他也不知道，你究竟需要什么数据库。你说你没有这个决策能力，你能叫CIO，你肯定不能叫CIO。所以我认为，这些CIO应该可以叫分管信息化的副总，你别叫CIO，CIO这个定义，我们要定义清楚，这个是最重要的问题，当前如果国内把CIO的定义，定义清楚的话，我觉得这个是学术界和政府界，都应该着手这样的事情，就是要有CIO的标准，就像财务总监，要有财务证书你才能上岗，你没有财务主管的证书，你不到级别，不要当财务总监。我们做CIO缺乏这个东西，如果通过这个节目，如果能够引起我们学术界，北大也好，清华也好。政府各部门也好，确定了CIO的标准，你要做CIO，你考试，CIO应该具备的是什么内容呢?我觉得第一点，是当时的计算机的技术是必须要清楚的，你不能清楚一点，你必须对编程、数据库、硬件、网络，等等这些东西，你要熟悉，什么样的语言，使用什么样的系统，我觉得这个是很重要的。
第二点的话，应该是对业务的全面的了解，一定要清楚这个问题，比如说这个企业的构成，他是由几个部分构成的他业务的模式，业务怎么走，这个必须要搞得清清楚楚。他一定要对这个企业的业务进行非常精准的了解。
第三方面的话，CIO具有相当的沟通能力，你必须去培训，讲课，对领导沟通，对左右沟通，和管理下属，你不具备这个基本的能力的话，应该说他就是任命你是CIO，你也不一定是真正的CIO。因为你对企业的模式的了解以后，对计算机了解了以后，你把这个知识融合在一起，他形成这种边缘科学，进行创新的思维，你像我刚才讲的，唱片也好，这些产品的销售模式，在店上面不可能实现的，你用计算机能实现，这种东西，是他搞业务，不懂计算机的人他想不到的东西，他不可能去想到他，所以有的人确实是领导企业非常的成功，但是他不一定是CIO，他可能是CEO。所以现在国内最大的问题就是应该通过媒体采访，让CIO知道，他自己必须具备什么样的素质，而且我也建议在各个学校里面，开办这种CIO的，像财务大学一样的，有专门的CIO的大学，专门培养CIO的，这样的。但是还要有其他的一些次要的素质，但是这个主要的还是前面的这三点。
主持人：您觉得CIO的创新能力是不是很重要?
刘小兵：应该说，任何工作都要创新，如果一个工作里面没有创新的工作，那么这个人是可以不要的。这个社会也好，CEO也好，董事长也好，CIO，财务总监也好，每时每刻都在创新，但是对CIO来说，创新能力尤为重要。你比如说财务的方案，十年在修改一次。我们公司的财务方案，到现在才修改了第二次，几十年才修改了两次，计算机技术可不一样，时刻都在变，你如果不学习，你不去看这个东西，人家讲SOA和讲SAAS的时候，你就不知道是什么玩意儿了，所以CIO，应该算是比较累得，因为知识和概念的更新非常的快。所以每天都要不停的学习，其实学习本身就是一个创新的过程，因为学习要你的大脑创新，大脑创新了以后，那么你的行为和思想，他本身又创新了，所以应该说，创新是来源于学习和实践，通过学习到实践中去检验，检验了以后，再用学习，再检验，不停地提高，到一定的境界，我觉得是CIO应该说他的基本工作就是学习和创新，如果一个CIO丧失学习能力了，我建议他赶快急流勇退，退休，我的理解，为什么叫40不惑，50知天命，我现在体会了。
因为我一过50岁，我就看书就比较费劲了，我就发现我自己眼睛已经老花了，我戴老花眼睛看书。那当时50的时候，没有老花眼睛，到50就知天命了，也就是说，你一旦丧失了学习能力，你的发展也就到此为止了。但是如果你搞别的工作的时候，比如说搞财务，你还能用十年、八年。搞计算机技术，你一年不学习不看书，我敢肯定，你就得退休了。
主持人：我想从创新这个角度，重新审视一下，双汇这个信息化建设，他之前可能走了一段弯路，但是创新是要付出代价的，当时万总跟您谈的时候，您是不是也感觉到，推行您这个创新思路的话，有相当大的压力?
刘小兵：第一，我没有感到很多的压力，因为在国外我们实践过若干遍了，我们做了很多的企业。我们做了很多的这种类似的企业，包括电子商务。我们始终是在做电子商务的，所以我心里是有数的，一定是能做成的，不可能失败的，所以双汇走的远路，应该说国内所有的企业都在走弯路，不是双汇。因为当时国内的情况，不要讲国内在走弯路，任何人出去以后他回来都会跟我一样的。就像从城里面，到了很落后的农村，农村当时打电话的时候，农民没见过，我有一个舅舅就讲，说这个电话的线路是空的，是通过空气传过来的。第一次我把录音机带到农村去的时候，吓一跳说里面藏着人。因为我就见过这样的事情。那么从国外回来的人，就像从城里到农村一样，他还是有一些管理方式比较先进的，像国外的小孩到国内一样，他跟国内的小孩比，他见多识广，他的理解不一样，所以这里是一个很重要的因素。
主持人：就是说，实际上是生活上的视野造成了不同的结果，一个是成功了，另外一个就是走了弯路。您觉得目前来说，因为现在您接触的国内的CIO和企业也非常的多了，现有的国内的企业的视野，跟国际上比较通用的，这种比较正确的视野，现在还有多大的差距?
刘小兵：这个是最要命，我接触过很多很有名气的CIO，他们的工作态度，敬业精神，和人品都是不错的，但是他就不具备这种对企业前瞻性发展的思维模式，包括我们公司交流过一些很有名企业的CIO，他根本就对企业的软件究竟要如何规划他根本就没有真正的想到，他就想我买一个软件装上去，就OK，他是这种思想，而且他还有一个思想，就是我买软件就要买一个知名的软件，不知名的软件买了上不好，他要承担责任，我买了最有名的软件，他上不好，关我什么事，绝大部分CIO是这种思想，这种思想怎么能把事情做好。就像很多人一样，不管这个东西合适不合适他，他就这么干了。我问了很多的CIO你明明知道这个软件不合适你，你为什么选他呢。他说刘总你不知道，我选了一个别的软件，一个不知名的软件，我也知道这个软件合适我，但是这个一旦失败我就完了，我使用最有名的软件，他失败了这是全球500强70%用的软件，他失败了，不是我的事情，不是我的责任。这完全是错误的思维模式。
主持人：我觉得前一段可能有一句话叫只选对的，不选贵的?
刘小兵：应该是这么说，应该说合适的是最好的，特别是应该说在十年，二十年以前，这种选软件的模式是对的。因为在10年、20年前，中国还没有这种很少跨区域的，国有的大的企业，都是一些小企业，小厂，他用的小软件，绝对没问题，但是现在资本的运作以后，大量的并购，大量的产业链整合，给这方面带来问题了。那么这种还选那些软的软件，一定是不行的，一定是要个性话的东西，慢慢就产生起来了，你比如说现在沃尔玛，沃尔玛你看他的中心，每年投入6个亿的美金的资金在维护这个系统，这个是书上写的，不是我说的。那我为什么不买这个软件，我敢打赌他买不到。还有UPS，都是巨大的软件队伍在维护他的系统，他这个是做的全球的发展，那么现在我们的企业，比如说我们现在的蒙牛，他们就有这种视野，只有这种CIO和CEO具有这种视野的情况下面，他们能看到这个价格软件。如果他没有这个视野力，他图省事，不去承担风险，当然选择所谓是有名的。但是我早就说过，这句话，大软件公司做小软件，小软件公司做大软件，是绝对不一样的。举一个例子，我要买汽车，我就买一个普通的汽车。那领导的汽车是不一样的，他是定制的，防弹的，要多少隔音的。这是定制的，定制的企业他不一定很有名。但是这个大众品牌都是非常有名的。企业现在慢慢的都属于巨无霸，都在合并，整合，现在知名度最大的一个用途就是PE，就是斯诺基金，就是投资去整合企业。把企业买进来，业绩不停的增加，不停的扩大。但是你企业买进来的时候，你什么叫管理企业，你必须把他的信息掌控，你买过来不掌握信息，就和德隆一样的情况，资金链断了，都不知道怎么回事。德隆当时完全走的是这条路。他有七个上市公司，斯诺很多资金把很多企业整合，整合得非常的成功。所以我觉得信息化应该大家你企业要做大，你必须要选择能支撑企业发展的IT架构，如果能满足现状的，不能支撑企业发展的IT架构，那是落后的架构，你起步的时候，就已经输了。
主持人：我觉得可能当时没有看到更深层的东西，反而我觉得他的价值，随着时间的推移，可能到了今天，他有一些价值逐渐的显现出来，您能不能从今天这个角度，评价一下，当时双汇信息化他成功的地方有哪些?
刘小兵：应该说，双汇信息化的成功，应该说他选择的业务路线，技术路线是成功的。业务路线就是说他是支持各种业态的发展。技术路线是他的数据集中和应用的大集中，这个就是展现了现在大家非常吵热的叫SAAS，软件级服务，还有叫SOA，是应用技术。那么我们当时的技术路线在7、8年前，我们就已经是SAAS和SOA的了，就是我们的应用是集成在一起的，我们的客户软件就是上浏览器，就像访问新浪网一样的，去访问他企业的业务软件，所以我们得益于我们前瞻性的这种技术架构，以及我们双汇在业态发展中，凭着我们的业务、销售，生产，财务，物流，固定资产，设备管理，人力资源，统统的业务都管理起来了，包括双汇未来还要发展新的业务，我们也可以支持他，因为我们和双汇的合作，不是带一个软件给他，是我们把我们的服务提供给他了，所以我觉得，以后的企业选择的不是软件，选择的是一个战略的合作伙伴，他能根据你企业的需要，给你提供软件，提供武装，这种也是SAAS，就是软件级服务，就是我不卖软件，我们卖的是服务。实际上软件是产品，我们卖的服务不是产品，所以这样的话，在未来的市场当中，我们的路线是软件公司，一直是走的比较顺利的，我们跟别的所有软件的公司不同的是，我们的软件公司没有销售，都是人家找上门来的，所以我觉得，一旦大家建立这个意识以后，这个时候，我们的软件，这种架构在市场上有相当大的力量。
主持人：当时更多的观众也是在解决他系统的时时性方面，因为他如果没有实时性的保障，那么可能双汇的连锁店，可能今天大家不会再这么多店里面这么顺畅的买到，实际上我觉得短期效益能不能理解我是他解决了系统的时时性，长期效益是说他跟企业的业务发展，保持了一致?
刘小兵：应该说实时性是对软件的一个基本的要求，我们叫实时企业，我听过一个故事。我也比较感受，大家知道，现在不是大者生存，也不是强者生存，而是适者生存。这是达尔文的净化论，那么怎么解释呢，就是在若干年前，我看一本书，就是写一个大的恐龙，体型巨大，长的比所有的恐龙都大，但是最先他就消亡了。因为他的体形长得很大的时候，他的神经系统没跟上去，他在斗殴的过程中，屁股叫人家咬掉一大块肉。他跑了5分钟才感到屁股痛，这种企业，他就离死不远了。他因为受伤都不知道，他没有保护反映了，我们很多的企业，像德隆就是这样的，他已经受到的严重的伤害的时候，他的CEO并不知道，人家抱着这个东西，都是一些我们叫做CEO真空信息，到他这里一层一层都是虚假的东西，得出来的都是一些虚假的结果。他看到的不是实时的东西，是人家人为整理出来的东西，那就不行了，所以我觉得一个企业实时的信息化，实时是他的基本要求。比如说我们现在月末，不光是月末的第一天能够看到他的报表，说每天都能看到他的报表。叫日清日结，你不时时，你不能日清日结，我们双汇就做到了日清日结，每天赚钱没赚钱，亏钱没亏钱，每天都知道。但是每年日清日结，他是根据上个月的经验数据算的，在物价波动的情况下面，月末结是真正的赚多少钱。但是这个日清日结，是能看到是在亏损，还是在盈利，这个是很重要的。你不造信息化，不造实时系统，你根本就不知道。
主持人：您觉得，双汇的系统和双汇的业务相结合，这个当时你有什么设想，或者是这个设想后来执行的情况?
刘小兵：应该说我有一些设想，因为很多公司，这个企业的信息化，是以财务为核心，我觉得这是最大的谎言，因为这个财务怎么算帐，他不会把钱预算出来，但是为什么企业这么说，因为当时他只有财务软件，或者说现在他也只有财务软件。这是一个最大的谬论，其实，我们的软件跟他不同在哪里，我们的软件是以业务为核心，我们支持企业的业务，支持企业的模式，财务是一个辅助，分析的手段，财务再怎么算，他钱是算不出来的。必须要提高他的业务，那么我们基于我们软件的思维模式，就是财务数据必须从业务上直接取代，如果是人工的采用数据，这个系统是不成功的，所以应该说是先业务，后财务，是我们软件的第一个思想。第二个思想是先市场，后工厂。这个是对快速消费品行业，或者是对汽车制造业。因为他的重点是在市场这边，他的生产这块，做火腿肠很容易，做牛奶也很容易，但是汽车不一样，他必须先工厂，后市场。他的渠道不是很重要的他的生产是很重要的，但是我们这种快速消费品企业。他的竞争力在渠道上面，而不是在生产上面。所以我觉得，第一句话就是先业务，后财务。任何企业都要基于这个不变。
主持人：我记得当时好象后来很多管理刊物，他们把GIT当成一个特别新的概念?实际上当时根本没有提这个?
刘小兵：我们已经早就这样了，因为GIT是一个非常好的理念，他是降低链上的库存，并且他没占我的资金，及时生产，这是非常先进的管理模式，但是双汇有没有这种模式，也有，但是他并不是他最重要的，因为汽车不是资源依赖性的，因为发动机，不管是天气下雪也好，还是怎么样，还是干旱也好，他的发动机总是有的。猪可不一样，牛奶也不一样。你四川大旱，你收不到猪，GIT对他的意义不是很大，有猪我就收过来，收过来我就杀，杀了我就卖了。那有猪多的时候，我也收了。收了以后我囤积起来，等猪荒的时候，我拿出来做原料肉，所以准时生产，一定是对那种，他的资源是没问题的，下到轮胎，玻璃，发动机，方向盘和座椅。不管你是什么气侯影响他总是有的，他也不会讲，猪的疫情来了以后，鸡疫情来了以后，禽流感，那不是人为能控制的，所以这个GIT在制造业中间尤为重要，在快速消费品，像油，米，面，都不是由你来定的，所以相对来讲，他的增长并不是很重要。
主持人：刘总您对现在双汇这样的集团型企业，他的发展现状你有什么看法?
刘小兵：应该说，我们给双汇的软件，应该是提供了一个非常好的平台，这个平台，就算是一个舞台，这个舞台上双汇想唱什么戏，唱京剧也好，唱豫剧也好，唱什么也好，我都能支持他，这是对企业的发展一个最重要的支持而不像有的企业，要用什么，我就买个正好的去用，但是企业一旦扩充，一旦改变之后，他不能变了，这个就是最要命的，选择这个企业，应该是选择两个方面，一个是选一个好的平台，第二，选一个好的战略合作伙伴。平台是支持你不停的发展，战略合作伙伴，是根据你的企业发展，他不停的源源不断的提供你要的软件，支持你的业务的模式，比如说双汇，现在进到连锁业态，直接销售，那么我们把这个软件装上去就行了，而不用到外面再买一个连锁店的软件，放进去，再做SOA的接口，那样的话，可能会一塌糊涂，所以我觉得双汇的信息化的现状，应该说在国内还是最先进的企业之一，起码他的信息化在几十年内不会淘汰下来。
主持人：我们还下一个定义，就是说在快速消费品这个企业当中，就是能跟双汇信息化程度差不多持平的，不说咱们的客户，现在您觉得有哪些企业吗?
刘小兵：那些企业要么就是抓系统，在做SOA，你想他们是什么情况，他们在某个局部，他可能比双汇美。举一个例子，我们的财务，并不是最好的财务，跟专业的财务软件来比，我们不是最好的，我们的生产制造这块，跟专门生产制造的企业来比，也不是最好的。但是我们能满足他的需要，我讲，看一个人，不是把眼睛拿出来看，鼻子拿出来看，要整体来看，这个是最重要的，但是我们很多企业都是在局部上面，就是你的财务报表多少，你就是杀猪的，你就是做牛奶的，你满足了你的要求就OK，你为什么还要做汽车，又要做牛奶呢，合身的就是最好的，定制的就是最好的。你到街上买的衣服，他不一定是最合适的。所以我们现在很多人就是求全得未，其实你要看软件一定要是系统的，整体的去看。我们是财务业务一体化的协同供应链管理平台，对集团分公司的管理、工厂的管理、财务的管理都是非常成功的。
主持人：但是现在目前值得竞争的对手有哪些?
刘小兵：应该说我们这种业态还没有竞争对手。
主持人：我觉得从软件的发展角度讲，因为可能接触到一些比较资深的国内做软件的这些厂商，他们的老板都认为，最早他实际上是做系统集成，好象也是做零散的开发，然后逐渐他希望过渡到产品，我觉得您好象是在经历第三个阶段，反而是把这个产品转化为服务，好象是一个闭环。您觉得您现在所做的，跟若干年以前，他们在那种小项目式的，做的那些软件，这个有什么区别?
刘小兵：这个区别很大。其实这个问题，也在我们软件公司，前几年有一个非常强烈的一个尝试，大家都觉得，好多软件，要抽象做这个产品，我是坚决反对的，一旦做了产品，那就一定是失去服务优势的。因为这个东西，我知道，通用的是针对中小型的公司。针对一些大型特大型的集团企业，个性化的东西才是最好用的，那么在没有办法实行个性化服务之前，你比如说火腿肠吧，我就喜欢吃麻辣味很重的。这种火腿肠我不是很喜欢吃的，还可以对付，可以填饱肚子而已，要是个性化的选择，我要选择麻辣味更重的，吃的又香又辣，我感到很舒服。但是由于像我这种个性化的人，可能只有湖南人，四川人，他能够销售，你要卖给大众，可能卖不出去，就不生产他了，很多软件公司也是这样的。他个性化的东西不卖，他就卖通用的东西，和这个道理是一样。因为通用的东西，你大量的复制，批发，工业化的去加工他，生产他，个性化的恰恰不行。所以我们走这两条路线，他走的是通用化的。通用的东西，当然只能满足一般人的需要，个性化的东西，是我们主要的对象。所以一般的情况服务的企业，都是一百亿以上的大型企业。
主持人：是不是这种流通性的集团企业，更适合采用这种定制化的一些系统?
刘小兵：不管是流通信息，所有的大型的企业，是要有营业额在一百亿以上的企业，一定是定制的企业，一定要定制软件，如果不定制软件，您就会系统越来越弱，最后五六十个系统，七八十个系统，一百多个系统，几千人维护的这个不可维护的东西。所以凡是事情发展的规律，是由简单到复杂。再由复杂变得非常简单，这是事务发展的规律。有的人，很多聪明的人，把很多简单的东西，分成非常复杂的事务，把很简单的问题，把他看成是非常的复杂。这是聪明人干的事情。但是很多人智慧的人。恰恰他们把好多复杂的东西，抛弃了表面现象，抓住了本质，他又把他变简单了。他是一种非常有意思的一个东西，我们的CIO，应该是首先把问题复杂化，一定要把本质的东西，简化，不简化，停留在几十个系统里面，一定会走到泥潭里面，最后搞得一塌糊涂，天天加班加点，天天抱怨。
主持人：实际上CIO最后一个就是化繁为简的这样一个?
刘小兵：对，他必须化繁为简，如果他不化繁为简的话他一定会走到IT的黑洞里面去，最后不可自拔。就像你要改造北京的旧城区，比如说亚运村，如果你不把旧房子彻底拆掉，你能建成奥运村这样子吗，一样的道理，现在的东西，就是在这个旧城区，还没有扩大到很大的时候，赶快把他扫掉，重建，你要想，又保留老的东西，又要有新的东西，自己把自己束缚在一起了。所以我觉得CIO既要聪明，又要智慧，我们很多的CIO的知识面还是不错的。再采取一个叫知识障碍，他知道的太多了，反而形成了很多的屏障。所以我们觉得知识要多，但是要能够去伪存真，去掉表面的东西，抓住本质的东西，这就是我们CIO做的主要的工作。
主持人：谢谢刘总，我们的访谈就到这里。
刘小兵：谢谢大家。
