IT项目出现问题,足以拖垮整个公司

2017-10-06 04:38:00 作者:佚名 分类 : 比特网

 考虑大型技术项目的公司,应该采用专门的压力测试,检测本公司是否准备就绪。在IT黑天鹅项目管理中,领导者应当提出两个问题:

  如果最大的技术项目成本超出预算400%以上,且项目带来的益处仅实现25%到50%,公司能否承受?

  如果15%的中等规模技术项目(不是所有高管都注意,常常被忽视的次要项目)成本超出预算200%,公司能否承受?这些数字似乎有些夸张,但我们的研究显示,现实中经常出现这种情况,频率之高令人惊心。

  即使公司通过了压力测试,明智的管理者还是会采取其他措施,避免IT项目变成黑天鹅。他们把大的项目分割成几部分,限制其规模、复杂程度和所需时间,为不可避免的风险制定预案,并最大程度地利用技术预测手段,比如基于诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯·特斯基(Amos Tversky)研究成果的“对比参考预测”(reference class forecasting),参考其他组织类似项目的结果。此类技术现在广泛运用于商业、政府和咨询领域,英国和丹麦的大型公共项目必须经过这个环节。

  全球公司在决策上越来越依赖分析和数据,因此必然要定期对技术系统进行升级,但技术升级涉及巨大的风险,而避免风险则需要高管予以充分重视。

  成功案例

  公司如何处理棘手的IT项目

  2006年4月,阿联酋银行(EmiratesBank)决定将其核心银行系统部分翻新。经过12个月的计划,管理者启动了这个项目。他们的主要目标有两个:避免任务偏离,尽早恢复正常运营。然而,2007年夏天,该行宣布与迪拜国民银行(National Bank of Dubai)合并为阿联酋迪拜国民银行(Emirates NBD),使得原本就很复杂的IT项目难上加难。新系统要为两个银行服务,而且必须在18个月内完成。此外,所有分行电脑、ATM、网上银行和客服中心都必须同时转为新系统。实际成本很有可能超过预算。

  不过,2009年11月项目完成,只比原定计划的时间超出7%,成本只超过预计的18%,尽管合并使得项目工作量翻了一倍。鉴于这个领域大规模超时、超支是常态,这已算是一项了不起的成就。

  项目管理者采取了以下关键步骤:

  1—坚持按照计划行事,合并后亦然

  2—拒绝更改项目范围

  3—将整个项目分成几小块分别完成

  4—安排合适的团队,包括来自两家公司的IT专业人员、外部专家以及供应商

  5—避免团队人员流失


  7—专注于“恢复正常使用”这一目标,以此衡量所有活动

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