通过推行以下四种制度，我们的技术人员可以做到以最快的速度了解业务部门的需求。第一，IT联系人制度。比如在全国众多的机构里，我们挑出80个有代表性的大中城市，由总部的信息技术人员直接面对他们，定期进行访谈和沟通，了解他们的具体需求，例如他们需要怎样的IT技术和支持。同时，我们还会在总部的25个部门里面建立我们的定点联系，采取特有的工作方式，例如每周在提供日常服务和支持的同时，密切关注和收集他们的业务需求。当然我们也会采取其他方法关注业务部门的体验和感受，只有这样才能保证我们收集到的需求是相对准确和及时的。
第二，驻场服务制度。过去我们总是被动地等待，就像火警一样，发现了问题，才提供急救式服务。要做到IT与业务的融合，我们就要改变这种被动模式，要变成巡警，主动地巡查，给业务部门提供及时、到位的驻场服务。
第三，首问承报制度。驻场服务的前提条件需要首问承报制。过去我们常常说要做“首问负责”，后来我们发现这种制度执行起来有困难，因为有些事，虽然某人被首问了，但是该问题不在他的职责范围内，他无法给出解答，如果这样还要问责该人，就会出现慢报、漏报或不报。于是，我们现在改成“首问承报”，即如果你被首问，能够解决的问题则立即解决;如果不在
职责范围之内的，则必须立刻报告，这样就分解了首问人的责任。
第四，限时办理制度。如果不限时办理，基层工作等不及，耽误了工作是要追究当事人的责任的。当然，我们也会通过“三优激励”—激励优秀部门、优秀团队、优秀个人的制度对绩效优异者给予奖励。综上所述是中国人寿的IT执行力框架体系的雏形和基本点。
未来，中国人寿在信息化建设方面还有哪些新规划和策略？
首先，我们想通过架构整合实现资源的整合，即构建一个大集中、大平台、大运行和大服务的框架体系，为把中国人寿打造成国际顶级金融保险集团而努力。为此，我们在北京和上海拟建两大全国数据中心。现在，数据中心的咨询和设计工作正在进行中。然后，我们在2008年将开始全面启动建设工作。
第二，虚拟化IT建设。过去只是谈虚拟化IT资源，实际上有很多东西我们都是可以利用网络无界和沟通无限来做虚拟化的。比如，现在来看，我们在某地单点的IT人员绝对数量是不足的，有没有办法把中国人寿全国1600多名IT人员的作用发挥出来，这就是虚拟化IT组织，即构建虚拟化的IT开发团队、虚拟化的运维团队、虚拟化的技术支持和保障团队等。
第三，我经常讲规范管理实现的是精准服务。及时、到位的服务才会更有效果。IT执行力框架体系就是以制度为基础，以管理平台为手段，以首问承报、限时办理、驻场服务、IT联系人、责任追究和三优激励为支撑的一个执行力框架体系，以此来确保各项工作落实到位。这是未来一段时间，中国人寿的信息部门要坚持和推行的四大框架之一。
你作为中国人寿第一位CIO，发挥的作用是有目共睹的，同时大家也看到了CIO这个角色对于企业的重要性，在此，你能不能给那些还没有设立CIO的企业或是有志于成为CIO的IT经理一些建议？
我现在的头衔是CIO，能不能做出表率、能不能获得更大的成功、能不能无愧于这个头衔，还有待于时间和实践的检验。如何能够促成一个企业设立CIO，我想其中包含了多种因素，还要看大环境是否具备相关的条件。当然从另外一个角度来讲，可能与企业自身的IT作用发挥得是否到位也有很大的关系。所以，我想对那些信息技术管理者提出三点建议，即实现“三跳”。
首先，你必须学会跳出技术看技术，这就是我刚才为什么谈了很多关于融合的问题，你只有站得高、看得远，才能走得更远;
第二，要学会跳出局部看整体，如果说我是负责做业务系统的，我只看业务系统，不关注财务系统的话，就会形成诸多的孤岛现象;
第三，要学会跳出近期看长远，要能预见今天的投资、明天的结果和未来的回报。当然要实现以上“三跳”还需要一个学习过程。
