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CIO职业：驱动创新提升竞争优势

出处：比特网　作者：王永亮　2008-02-28 19:58　评论

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CIO职业发展的速度能否赶得上全球竞争和技术变革前进的步伐？作为企业中的IT决策者，企业战略决策的参与者，怎样转型成为“战略型CIO？

2007年10月
以下调查由IBM的CIO领导力中心与美国麻省理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心
（MIT Sloan Center for Information Systems Research, CISR)和哈佛商学院(Harvard Business
School)联合举办。
IBM的CIO领导力中心汇集世界各地的管理精英与专家，旨在增强IT的使用，创造商
业价值并推动CIO职业的发展。该中心通过协调开展研究、教育和拓展活动，深刻洞
察业务与技术的融合，并实现自己的使命。
CIO职业：
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CIO领导力中心
执行概述
“CIO与高级管理团队中的其他成员并肩作战。我们
的企业需要IT来赢取并保持竞争优势。我们不能将组
织职位和体系看作是我们的障碍……我们处在领导
位置。”
— 财富全球200强企业 CIO
CIO职业发展的速度能否赶得上全球竞争和技术变革前进的步伐？
去年，CIO的职业前景远未达到鼓舞人心的水平。2006年，CIO仍感到高级管
理层并不理解技术的变革性力量，也不重视CIO能对业务做出的贡献。
今年的2007CIO领导力调查由IBM CIO领导力中心与哈佛商学院和美国麻省
理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心（MIT Sloan Center for Information
Systems Research, CISR）联合举办。通过这次调查，我们发现多数CIO所面临
的企业环境与以往相比有所改变，高级管理层日益认识到技术是创新和竞争优势
的核心。因此，越来越多的CIO在高级管理团队中获得了重要的一席之位，并在
战略业务决策中发挥着积极的作用。
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CIO领导力中心
显然，提升CIO角色的战略地位，对于CIO的工作满意度和个人绩效十分重要。
据IBM CIO领导力中心的调查分析，这一变化对于企业的创新和组织绩效同样
重要。
拥有“战略型CIO”的企业更加广泛地利用IT来创新产品和服务，它们还能更
有效地在整个企业共享技术资源。
CIO这一职业将何去何从？接受调查的CIO表示，他们在议程中列出了三项。首先，
他们希望将绩效改进带到组织范围外的外部合作和市场拓展中。其次，他们希望
通过培养极具潜力的IT员工以改善IT人才短缺的局面。第三，他们希望能将与主管
团队的协作扩展到企业的业务部门。
如果把CIO在过去一年中取得的进步当作一个风向标的话，那么实现这些目标的
前景看起来是光明的。这对于CIO、对于这一职业以及整个企业来说都是一个利
好消息。在根据应用技术创新所定义的全球经济中，业务的演进与CIO职业的演
进息息相关。
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CIO领导力中心
2006年调查：
86%的CIO认为需要扮
演更加重要的领导角色。
2007年调查：
80%的CIO相信他们是
高层领导团队中受到重
视的成员。
CIO领导力调查
IBM CIO领导力中心与哈佛商学院和美国麻省理工学院斯隆管理学院信息系
统研究中心（MIT Sloan Center for Information Systems Research, CISR）联合
对全球领先企业中超过175名CIO进行了调查。调查的目的在于通过更好地了
解CIO角色、IT绩效的不同方面以及组织绩效之间的关系，来帮助推动CIO职
业的发展。现有以及后续的调查结果还将用来帮助制定IBM CIO领导力中心新
的调查议程。
有价值的领导：战略决策者
“作为高级管理团队及董事会的一员，我认为这不是
一个职位问题……现在的问题是要获得与我的主管
同仁们等同的地位，继续使IT成为我们的业务战略核
心。”
— 财富500强企业CIO
毫无疑问，现在IT已被核心业务主管层视为是实现业务价值的重要驱动力。在过
去的十年中，CIO通过有效地向高层领导传达IT的重要性，已日渐赢得在战略圆
桌上拥有一席之地的权利。2007 CIO调查充分表明，CIO正在说服高层业务领导
相信IT的价值。
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CIO领导力中心
图1
如果得到适当的职位和支持，CIO会在识别与领导创新和转型的工作中发挥
核心作用。调查表明，多数CIO是高层主管团队中受到信赖和珍视的成员。
80%的CIO认为他们是高层管理团队受重视的成员，69%表示他们正大量参
与战略决策（见图2和图3）。
在2006年的调查中，86%的受访者表示他们需要通过参与战略创建或者战略
抉择来扮演更为重要的领导角色。
2007年的调查数字表明，CIO的战略影响力已迅速提高，这种结果可能部
分源于受访人员分布上的一些变动。2007年接受调查的受访者中，有近半
数来自北美洲（美国或加拿大），与其他地区的受访
说服高级领导相信IT的重要性
相对重要性有效性的级别
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CIO领导力中心
者相比，该地区的受访者更多地参与企业的战略决策。然而，在所有被调
查的地区中，都可观察到IT人员对战略决策的高度（和低度）参与。
图 2 图 3
CIO在高层领导团队中
是受重视的角色
IT 管理层对战略决策的参与
“完全不
参与”
“完全不
参与”
“在很
大程度
上参与”
“在很
大程度
上参与”
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2006年调查：
CIO表示将其角色误解
为阻止职业进步的障
碍。
2007年调查：
“战略CIO”表明高级
管理层的高度承诺和信
任。
战略整合：通过能力和结果奠定影响力
“CIO如何影响业务？我过去曾认为这是被动地接受
要求，以及向上汇报……影响力更多的是建立关系—
—在适当的时机与适当的人进行适当的对话，并将这
些对话建立在现实业务的基础上。”
— 财富500强企业CIO
2007年的调查显示，许多CIO对其企业的战略决策具有重大影响力。在更高
程度上参与战略决策的CIO表明，他们在以下几方面的参与程度最高：
• 在战略规划和增长计划方面做出贡献
• 获得高级管理层的委托
• 赢得高级管理层的信任
这种关系模式共同表明，要想参与战略对话，CIO必须证明他们对增长计划的
有效贡献，并获得高级管理层的高度信任。
图 4
若干种组织属性推动CIO在战略决策方面的参与
CIO对战略规划和增长
计划的贡献的有效性
高级管理层对IT
的承诺
高级管理层对IT部
门的信任
其中，如果按照5分评级，“高IT参与程度”= 4或5；“低IT参与程度”= 1,、2或3
CIO对战略决策的参
与程度：
高
低
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CIO领导力中心
战略影响力和IT支持的创新
使CIO和IT领导参与战略决策可加强IT支持的某些创新措施。特别是，CIO
高度参与战略决策的企业在以下方面表现尤为突出：
• IT支持的业务模式创新
• IT支持的产品/服务创新，以及
• 共享、集中的基础设施和服务。
图 5
高度参与战略决策过程的CIO帮助其企业在更大程度上利用IT进行创新。
共享、集中的基础设施
和服务
在产品/服务的设计和
开发过程中利用IT
在未来24个月内将IT用
于业务模式转型
IT支持的产品创新
IT支持的业务模式创新
CIO对战略决策的参与
程度：
高
低
其中，如果按照5分评级，“高IT参与程度”= 4或5；“低IT参与程度”= 1,、2或3
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CIO领导力中心
IT支持的创新提高财务绩效
在那些参与调查并提供财务数据的企业中，由IT支持创新的某些措施和
财务绩效之间存在着显著的正相关关系。
共享的基础设施和服务
IT基础设施与服务的共
享和集中程度较高
IT基础设施和服务的共享
和集中程度较低
投资回报率 9.1% 4.7%
资产回报率 6.0% 2.9%
IT在产品和服务开发方面的应用
IT在产品/服务设计和开
发方面的应用程度较高
IT在产品/服务设计和开
发方面的应用程度较低
净利润率 13.0% 9.4%
业务模式创新也至关重要：IBM全球CEO调查
IBM最近对全球750位CEO的调查也证明了创新和财务绩效两者之间的关
系。该调查表明，深度业务模式创新是甚为关健的。产品、服务和经营创
新也十分重要，但竞争压力将业务模式的创新提升到了CEO创新议程中更
为重要的位置。财务分析表明，更加注重业务模式创新的企业相比其他同
类企业，拥有更大的经营利率增长幅度。
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CIO领导力中心
战略影响力与高绩效的IT机构
调查结果进一步表明，IT高度参与战略决策的企业也在以下几方面的IT性
能测评中获得了更高分数：
􀂃 企业将IT职能部门看作是业务绩效的实现因素
􀂃 企业在CIO以下级别拥有有效的IT/业务关系
􀂃 IT员工具备用业务术语有效沟通所需的知识和技能
􀂃 IT计划符合企业整体战略
􀂃 IT和业务经理系统协作
因此，似乎CIO出现在“桌旁”可更有效地刺激企业多个级别的IT-业务
对话。
战略影响力 vs 运营影响力：架起通向业
务的桥梁
“现在的挑战是营建一种我们与业务部门主管共
同负责的业务环境。他们需要技术和投资回报率
（ROI），但是他们在达到这一目标时并不需要合
作伙伴。”
— 财富500强企业CIO
由于在战略圆桌占有一席之地，CIO可亲自对战略决策施加强有力的影
响。如今CIO面临的挑战是充分发挥自身地位与作用，策动并领导企业的
业务转型计划。
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CIO领导力中心
2007年的调查显示，CIO认为业务部门的互动至关重要，但是他们对于那些互
动的质量并不满意。
53%的受访者认为“促进IT和业务部门之间的协作”具有极高的优先级。然而，
只有15%的人认为他们在这一方面做得非常成功，近四分之一（23%）的人认为
他们不及平均水平。
图 6
CIO与业务部门的协作如何？
“完全
没有”
“极高”
相对重要性有效性的级别
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CIO领导力中心
战略IT和竞争优势的创造
“成功地实现业务转型不是一个人、一个部门或一
个实体的工作。它需要整个企业的协作，需要CIO
的领导。我们具有端到端的业务视野来支持这类变
化。”
— 财富500强企业CIO
信息技术具有在较广领域内实现企业组织活动转型的潜力，但是企业在是否认
识到并利用这一潜力方面表现却大相径庭。2006年CIO调查表明，84%的受访
者认为技术在推动行业转型方面具有重大或深远的影响，但是他们的企业在利
用这一转型潜力方面的效率一般。2007年调查的受访者认为信息技术的转型力
量已经真正渗透到业务活动的许多领域（见图7）。
当考虑将IT应用在七个业务活动领域并赢得竞争优势时，几乎所有受访者
都认为技术正在一定程度上被应用。只有1%到3%的受访者认为根本没有在
这些领域中应用技术来赢得竞争优势，45%或更多的受访者认为他们的行业
领导者正在应用IT来赢得竞争优势。
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CIO领导力中心
图 7
IT被最广泛地应用于“提高流程效率”这一环节，这并不令人感到意外。86%的
受访者认为他们的行业领导正很大程度上利用IT在该领域赢得竞争优势，超过三
分之一（38%）的受访者表示公司正在很大程度上采用技术。
IT第二个最广泛的应用领域是“提高内部信息管理的质量”，在该领域，70%
的受访者认为他们的行业领导正在很大程度上应用IT。
CIO对其行业领导者在利用IT赢得竞争优势方面的评定
影响新的市场、受众和渠
道
提高外部合作能力
发布创新产品和服务
支持内部协作
增强客户体验
提高内部信息的质量
提高流程效率
中等或低于中等水平中等水平以上
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CIO领导力中心
图 8 图 9
IT用来赢得竞争优势的另一个领域是“增强客户体验”，在该领域60%的受访
者认为公司正在很大程度上应用IT，只有1%的认为公司根本没有采用IT。
关键差距：外部合作和拓展努力
IT被最少地应用在赢得竞争优势的领域有四个，差距最大的是在外部合作和拓
展工作领域。只有10%的受访者认为他们在很大程度上利用IT来提高外部合作
能力，而18%的受访者在该领域仅利用一点IT或者完全没有采用。在向新市场、
受众和渠道的拓展方面，五分之一的受访者表示仅使用少量IT或者完全没有采
用。
利用IT提高流程效率利用IT提高内部管理信息
的质量
“完全没有” “完全没有” “在很大
程度上”
“在很大
程度上”
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CIO领导力中心
图 10 图 11
外部合作是全球首席执行官优先考虑的重要事项。IBM在2006年全球CEO调查
中重点突出了外部协作在打造企业创新能力方面必不可少的作用，需要指出的
是，业务合作伙伴和客户都位于创新来源的前三名，远远超过内部研发。因此，
IT应用的这些模式表明，在外部合作中更加广泛地利用IT来驱动创新还存在一
定的空间。
其他两方面的差距进一步表明了企业创新能力有待提高的领域。CIO表示，相对
于那些IT已成为竞争优势关键因素的活动（提高流程效率和增强客户体验），IT
在以创新为核心的活动（发布创新产品和服务以及支持内部协作）中的应用较少。
利用IT提高外部合作能力利用IT向新市场、受众和渠道拓展
“完全没有” “完全没有” “在很大
程度上”
“在很大
程度上”
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CIO领导力中心
图 12 图 13
CIO议程：业务协作和员工培养
CIO将“促进IT和业务部门的协作”视为最重要的活动。93%的受访者对该活
动的评定是高于一般水平的优先级，其中53%的受访者将这一活动列为最高
优先级。CIO对协作的关注回应了IBM 2006年CIO调查的结果，其中92%的
受访者认为CIO作为业务领导具有更大影响力是重要的或至关重要的。
利用IT发布创新的产品和服务利用IT支持内部协作
“完全没有” “完全没有” “在很大
程度上”
“在很大
程度上”
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CIO领导力中心
CIO议程中新出现的其他两项重要活动是：
• 78%的受访者将“识别并培养具有高度潜能的IT员工”评定为中等重要程度之
上，而近三分之一（31%）的受访者认为这是他们最优先考虑的事项。有必要
指出的是，总部位于美国的公司对IT员工培养的关心程度远远高于其他国家。
这些关心可能反映了熟练IT员工在北美地区的极度短缺，预计在生育高峰期出
生的经验丰富的工作人员将在未来几年内退休。
• 76%的受访者对“对战略规划和发展计划的贡献”的评定是重要性高于中等
水平，28%的受访者将其评定为具有最高优先级。
图 14
请说明以下活动对于您作为CIO的相对重要性：
促进IT和企业其他部门协
作
确保可靠/经济高效
的IT基础设施
改善内部及外部用户的
体验和满意度
领导并交付大量IT项目
识别并培养具有高度潜
力的IT员工
对战略规划和发展计划
的贡献
说服高级管理层相信IT
的重要性
识别业务流程自动化/改进
的机会
重要性为中等或低于中等水平重要性为中等水平极其重要
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CIO领导力中心
关键CIO活动的有效性差距
CIO活动被评定的重要程度与CIO对该活动中有效性的评判级别显著相关。然
而，也有一些例外。例如，只有少数CIO感到他们能真正胜任他们认为最重要
的活动。53%的受访者将“促进IT和业务部门的协作”列为最高优先级，但
是只有15%的受访者认为他们在该项活动中“极其高效”。
图 15
CIO对自身在IT职能部门人才培养方面的印象大同小异。尽管事实上78%的受
访者认为“识别和培养具有高度潜力的IT员工”在中等重要程度之上，近三分
之一的受访者（31%）甚至认为这是他们最重要的优先考虑事项之一，但只
有8%的受访者感到他们在该方面表现出了最高效率。
促进IT和企业其余部门的协作
“完全没有“ “在很大
程度上”
对CIO的相对重要性相对有效性
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CIO领导力中心
图 16
还值得注意的一点是，尽管四分之三的受访者认为“识别业务流程自动化和
改进的机会”具有高或最高优先级，但是超过一半的受访者将他们在该活动
中的有效性评定为中等或低于中等水平。这表明仍有应用IT来改进关键业务
流程的余地。同时，CIO正在进行有效工作来引导这一领域活动的开展，74%
的受访者认为他们有效确保了可靠、经济高效的IT基础设施。
战略性CIO技能集合：博采众长
这些新的调查结果表明，那些已经获得特定战略影响力的IT领导均具有一些重
要的能力，远比那些尚未在战略圆桌上获得一席之位的IT领导更能高效地执行
某些活动。
识别和培养具有高度潜力的IT员工
“完全没有” “在很大
程度上”
对CIO的相对重要性有效性的级别
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CIO领导力中心
在统计学意义上，这些绩效间的差异十分显著，这表明这些活动的成功执行
对于成功获取更具战略地位的CIO角色是十分必要的。
已经获得更具有战略意义角色的CIO在以下几方面具有更大影响力：
• 促进IT和业务部门的协作
• 说服高级管理层相信IT的重要性
• 对战略规划和发展计划做出贡献
• 识别业务流程自动化和改进的机会
• 改进内部和外部用户体验并提高满意度
核心CIO活动和基础技能
战略型CIO之所以杰出，是因为他们拥有“软技能”能力：他们能够说服、激
励和鼓励他人更加有效地利用IT的强大威力。调查结果表明，在与各种不同对
象互动和协作方面，那些对于战略和创新的成功具有核心作用的CIO活动与一
组技能的关联最为密切（见图17）：
• 政治头脑：能在工作中有效理解他人，并利用该类知识影响他人的行为，以
此实现个人和/或组织的目标。
• 影响力、领导力和威力：可鼓舞和提升远景规划；可说服和激励他人；善于
影响上级主管；可有效地代表他人。
• 关系管理：可建立并维护与同事及外部各方的工作关系；可协商工作问题
而不会疏远他人；可理解他人，并在一种并非以权压人的关系中获得他人
的合作。
• 足智多谋：可进行战略性思考，在承受压力的情况下做出明智决策；可制
定复杂的工作体系并采用灵活的方式来解决问题；可有效配合高级管理层
来处理复杂的管理工作。
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CIO领导力中心
• 战略规划：可制定长期目标和战略，并将远景规划转化为实际业务战略。
• 敢于担当：不屈不饶，集中精力直面障碍；可负责和独挡一面，但在必要时愿
意向他人学习。
• 领导员工：可有效代表员工，增加员工的机会，公正对待下属，雇用有才华的人。
显然，这些关于人际和协作技巧重要性的调查结果对于CIO职业发展轨道和培训
计划具有重要意义。
改进空间： CIO技巧差距
多数调查受访者表现出在这些领域拥有合理的技能。然而，他们明显表现出缺乏
的一项技能是管理和发展自己的职业生涯。尽管多数受访者对于“培养、维持和
使用职业关系，包括指导和反馈以管理自身的职业生涯”感到满意，但是只有7%
的受访者感到他们在这一方面具备非常卓越的技巧，而近四分之一（24%）的受
访者认为他们还需要一些培训。那些已经获得战略性地位的CIO也在职业生涯管
理方面表现出更多的优势。
重要的CIO活动
基础技能
促进IT和业务部门之间
的协作
说服高级管理层
相信IT的重要性交付大量项目
对战略规划和发
展计划做出贡献识别改进业务流程的机会
培养
IT员工
政治头脑 X X X
影响力、领导力和威力 X X X
关系管理 X
足智多谋 X X X X X
战略规划 X X X
敢于担当 X
领导员工 X
图17
CIO职业：
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CIO领导力中心
图 18
那些支持日渐重要的“软技能”的其他领域，需要关注的包括培养变革管理
技巧和政治头脑。CIO看到需要进一步有效规划企业变革计划，克服变革阻
力。他们还看到需要改进“政治头脑”，即在工作中有效理解他人并利用这
点来影响他人的能力，以实现CIO的个人目标或企业目标。
图 19 图 20
变更管理政治头脑
职业发展技能级别
“完全没有” “最高
技能级别”
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CIO领导力中心
评估价值的持久问题
最后一项重要的调查结果是绩效评估问题。正如2006年CIO调查中所表明的那样，
IT领导仍旧面临着评估IT对业务贡献度的挑战。尽管多数受访者同意IT投资是IT
职能部门与业务部门协商的结果，但是对这些投资价值的评估并不明晰。只有三
分之一（35%）的受访者认为，在很大程度上，“IT绩效正在被明确界定和易于
理解的度量标准明确地评估”。
对于许多人来说，评估创造性贡献尤其是个问题。只有3%的受访者认为他们的
企业在很大程度上测评创造性流程的结果，而8%的人承认根本没有开展这一方
面的工作。这可能具有重要的意义，所有创新，包括产品、服务、流程和业务
模式方面的创新，都源于创造性工作。但是如果缺乏关于创造性流程结果的文
档，随着时间的推移，企业复制、培养和支持将理念转换为具有商业可行性的
创新成果的能力将受到限制，在成本敏感期将尤显脆弱。
CIO当然可努力提高技巧，并提高与创新性成功相关活动的有效性。然而，在缺
乏明确评估的情况下，这本身可能就是难以持续的。显然，在推行有效绩效评估
方面还有更多的工作要做。
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CIO领导力中心
结论
“我受到创新和转型的挑战。我认为，IT处于领导这一
工作的有利地位，但实际上很难理解如何开始、谁来
参与以及如何评估成功。”
— 财富500强企业CIO
IT基础设施和流程自动化是CIO的“赌注”，在这样的竞争环境中，IT主管有
责任对他们部门的创新和发展能力施加影响。然而，相对来说，施加影响的途
径未受到重视。目前的调查结果表明，“软技能”与“说服主管”相结合，才
是成功之道。对于足够幸运拥有兼备这两项技能的CIO的企业而言，都会在财
务方面和绩效方面的创新上获得巨大的利益。但是从哪里开始？也许是在那些
已显示为能够获得高级主管信任的活动中：对战略决策做出切实可行的贡献。
此外，更好地理解实现该目标所需的技能和能力——那些涉及加强协作和说服
主管的能力——可帮助CIO获得战略地位。
目的与方法
2007 CIO调查的目的在于通过更好地了解CIO角色、IT绩效的不同方面以及组
织绩效之间的关系，来帮助推动CIO职业的发展。现有以及后续的调查结果还
将用来帮助制定IBM CIO领导力中心新的调查议程。
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CIO领导力中心
报告结果基于世界各地超过175位CIO及其他高级IT领导的网上调查。该调查
旨在测试CIO技能、CIO活动、IT职能部门的绩效以及企业绩效之间的各种假
设与关联，如图21所示。该调查是2007年7月到8月期间IBM与美国麻省理工
学院斯隆管理学院信息系统研究中心（MIT Sloan Center for Information
Systems Research, CISR)以及多名学术和行业顾问联合进行，并由哈佛商学院
在线主办。
调查人群包括跨部门的CIO及其他高级IT管理人员，他们所代表的企业来自18
个行业、6大洲及27个国家。87%的受访者担任整个企业的CIO职务；其他负
责特定业务部门、地区或其他企业分支机构。示例中包括的IT主管既有来自大
型企业的，也有来自小型企业的（图22和23）。大约一半的示例包括了上市
企业。此外，还包括来自政府和教育部门的企业。
图 21
将CIO技能与企业绩效相联结
CIO绩效
CIO技能CIO活动IT绩效企业绩效
需要什么技能？哪些活动具有影
响力？
IT如何影响财务绩效？
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CIO领导力中心
最后，CIO和IT职能部门的活动和绩效，与企业的财务绩效相关联（这些
财务绩效来自于财务测评时公开的财务信息）。
图 22 图 23
按照企业规模（员工人数）列出的调查答复按照企业规模（收入金额，单位：美元）列出的调查答复
超过100,000
低于100,000
超过$1,000,000M
致谢
2007CIO领导力调查是IBMCIO领导力中心举办的一个联合调查项目。该调查
是与哈佛商学院（HBS）的Lynda Applegate和Deborah Soule以及美国麻省
理工学院斯隆管理学院信息系统研究中心（MIT Sloan Center for Information
Systems Research, CISR)的Peter Weill、George Westerman和Stephanie
Woerner合作实施的。其他顾问包括Hank Chesbrough（加利福尼亚大学伯克利
分校）、Neo Boon Siong（新加坡国立大学）、Morten Hansen（INSEAD）以
及Center for Creative Leadership (CCL)。
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM Corporation
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10-07
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家或者同时在美国和其他国家的商标或注册商标。
其他公司、产品和服务名称可能是其他各自的商标
或服务标志。
本文引用IBM产品或服务并不意味着IBM打算在开
展业务的所有国家提供这些产品或服务。
GTW03006-USEN-00

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